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用人之道做好平凡人的管理 老板不要希望招聘到一个什么都能干的人，因为这样的人太少了，少到几乎找不到，而且使用这样的人经常要付出很高的代价。老板的任务是设计好自己独到的剧本，挑好本色演员演好不同样的角色，这样就会有一台好戏了。 用平凡人做出不平凡的事 一个企业真切拥有的力量不是外人，而是自己的员工；一个企业真切能够依赖的也不是外人，也是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入因小失大的骗局，才会发现自己员工的潜力，才会真切重视内部人才的培养。 在某次《老板学》的课堂上，我特别重申了人才的重要性和老板在人才选拔问题上不能推却的责任。下课后，有位老板急赶快忙地找到我，说他特别认同我的见解。他的企业近几年发展速度比较慢，他以为自己素来没有找到合适的人才。他说，企业的产品是好的，而且市场空间也不错，客户 们也认同，但是自己的员工却很不争气，既不尽心也不专心，还总和自己分心眼好几年了，企业的发展规模还是不尽如人意。为了打破僵局，他准备请一家猎头企业帮自己搜寻 优秀的管理人才。 他请我判断一下他的想法可否可行：他要找一个总经理，这样自己就可以放权了：还要找一个懂得销售的副总，这样销售额就能上去了；其他还要找个懂得生产的副总，这样生产上的麻烦事就不用自己管了。这位老总深信，只要找到了这几个人，他的几个大问题就能解决了，他的企业就能再上一层楼。 对企业的经营管理问题，我们本能的反应平时像这位老总同样：只要请到一个聪颖的、有经验的、能干的、厉害的人才，忧如企业的所有问题就都能够解决了。但是，我遗憾地告诉他：他这样的决定经常是错误的。一个优秀的企业，不能能只靠引进几个外面人才而获取根本的改变。 其实，有着这样想法的管理者，经常会发生“看错人”的现象。我们经常对内部人特别认识，特别是内部人的弊端和弊端看得分外清楚。因为认识内部员工已经有些时间了，管理者经常轻易地给自己的员工定性，以为他们总是存在着不足。尽管他们是30岁左右的年轻人，一世中还能够够学习大量的事情，但管理者却不对他们抱有希望。而对于外面的应聘者，管理者经常像初恋情人，把自己的希望投射在他们的身上。而对方自然也会在和你接触的短短几个小时内尽量表现自己的优点和过往的成功，让你相信他是你最好的选择。 这就是管理者对外面人只看到“好”，对内部人只看到“坏”， 从而以致管理者做出错误的选择。 选错人是可怕的，但一个有能力的人不合适企业的发展同样是可怕的。管理者对于外面人的判断可能没错，但外面人可能无法适应作为老板的你，也可能无法适应你给他装备的手下，他也不能能把所有人按他的想法换掉；他可能不喜欢你的企业文化，也可能不适应你的经营模式，而你未必愿意和能够因为他而改变你的文化和模式；他可能不同意你的价值观，也可能不欣赏你的管理方式。你支付了自以为很高的薪酬，而对他来说和以前对照没有差别。 这样的结果，会让老员工产生不满，因为新人和他们收入的差距太大了。所以我们看到太多老板“一见钟情”而选中的人，做不满一年就走掉了，而我们失去的不能是一年的时间，可能还有老员工的人心。 管理者的根本错误在于只相信聪颖的人、有能力的人、天才的人、伟大的人、非凡的人能够帮助他们走出困境。且不说圣人五百年只出一个，事实上很多企业根本找不到这样的圣人；即即是圣人下凡到他们的企业，他们也经常无法留住这样的圣人。 管理者的宿命是管理平凡人。“管理之神”松下幸之助先生的70％原则能够帮助我们做好平凡人的管理―― 聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才；使用人才：只要知道员170％胜任一项工作，就可以 授权给他做；相信员工：若是企业70％的员工是能够相信的， 就可以相信整体；看员工优弊端：70％的眼光看员工优点， 30％看弊端；授权：70％授权，30％管理；获取员工满意： 不能能让100％的人满意，但要让70％的员工满意。 老板不能够把希望寄望在全能的人身上，而要用一般人做不一般的事，要点是如何用体系把一般人的作用发挥出来，管理就是用平凡的人做不平凡的事。一个企业真切拥有的力量不是外人，而是自己的员工；一个企业真切能够依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入因小失大的骗局，我们才会发现自己员工的潜力，才会真切重视内部人才的培养。 管理就是相信 第一相信一个人，尔后看他如何对待我的相信；若是他 让我值得相信，我会给他更大的相信；若是他滥用我的相信，我会减小我的相信，甚至完好不再相信他。 我以为，管理中第一要解决，也是最难解决的问题其实是相信问题。 如何解决相信问题呢?古老的“相信非黑即白理论”“疑 人不用，用人不疑”还能够够指导管理者的管理实践吗?把“用人不疑，疑人不用”看作优选人的原则，而不是 看作管理人的原则。一个企业选人的时候，应该用一种谨慎、思疑的态度搜寻合适自己的人，特别是对一个人道德