领导理论与领导行为演示文稿.pptVIP

（1）相信人。他们虽然有权力但关心别人的感受。 （2）将相关的权力和责任都授予员工。让员工在执行工作时有充分的自主权，也愿意承担责任。 （3）重视价值。能够清楚知道公司的核心价值，他们表现出来的行为和做的决策也充分符合公司的定位。 （4）不断在学习。能够坦然面对自己所犯的错误，认为错误是经验的学习，而不是失败。 4、变革型领导者具有的特质： 当前第63页\共有90页\编于星期四\13点 组织情境下魅力型领导风格兴起的原因主要有两个： 一是在复杂动荡的环境中，组织需要魅力型领导者来有效地实施变革，以适应外界环境； 二是组织面临着不断提高员工忠诚度和绩效的挑战，魅力型领导者与下属之间基于情感依附形成的领导者一下属关系，能够改变下属的价值观、信仰和态度，使其对领导者高度忠诚、信任和服从，进而取得超越组织期望的业绩。 康格 当前第31页\共有90页\编于星期四\13点 魅力型领导者采用授权，而不是控制的方式来实现对下属的影响。魅力型领导者之所以能对下属产生影响力，从根本上说是通过改变下属的态度、信仰和价值观来实现的。此外，追随者态度上的变化，是以对领导者的个人认同，以及对领导者的愿景和价值观的内化为基础的。 魅力型领导 当前第32页\共有90页\编于星期四\13点 魅力型领导者的行为特征 (1)角色模拟。即魅力型领导者通过自己的行为来表明一系列的价值观和信仰，这些价值观和信仰正是他们希望追随者遵从的。 (2)形象塑造。魅力型领导者不仅要为追随者树立行为榜样，而且还应有意识地采取精心设计的行动，以便给追随者留下能干和成功的印象。 当前第33页\共有90页\编于星期四\13点 (3)愿景规划与传递。魅力型领导者擅长为下属描绘具有吸引力的愿景。这种愿景尽管远离现状，但是又保持在追随者可接受的范围之内。凭借这样的愿景，魅力型领导者能够使下属更好地理解工作的意义，有效地激发下属的工作热情，提高下属对实现组织目标的情感投入和承诺水平。 (4)表达较高的期望和信心。魅力型领导者应该经常向追随者表达较高的期望，以及对他们实现这一期望的信心。这样，魅力型领导者便可以使追随者为实现明确的、富于挑战性的绩效目标而努力工作。 当前第34页\共有90页\编于星期四\13点 (5)承担个人风险。个人风险包括经济上的损失或事业上的失败。领导者为共同的事业所承担的个人风险越大，他们在追随者眼里就越有魅力。 (6)展示非常规行为。在带领追随者实现愿景的过程中，魅力型领导者所展示的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的。也就是说，这些行为与他们所在组织、行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。 当前第35页\共有90页\编于星期四\13点 (7)对环境的敏感性。魅力型领导者对组织内外部环境的变化非常敏感，他们会实事求是地评估组织内外的各种环境资源和限制条件，这是他们制定愿景的前提和基础。 (8)行为方式富有表现力。魅力型领导者擅长通过语言或非语言的方式(如服装、肢体语言等形式)来表明自己的价值观、信念和态度。 当前第36页\共有90页\编于星期四\13点 （二）魅力型领导风格的形成 1、领导者的个性特征 魅力型领导者的个性特征：自信、坚定的价值观、影响他人欲、支配性。 创造性、冒险性、自信、社会敏感性等个性特征，能够有效地区分魅力型领导者与非魅力型领导者。 具有主动性人格特征的领导者，更容易被其上司认为具有魅力。 传统价值观、集体主义价值观、自我超越以及自我提升等价值观，与魅力型领导风格的形成正相关。 当前第37页\共有90页\编于星期四\13点 2、追随者的个性特征。 Conger和Kanungo(1988)认为，魅力型领导者的下属具有依赖性和缺乏自信心等特征，为了减少与现实的冲突，他们更倾向于与领导者建立魅力关系。Bass(1985)指出，下属认为追随魅力型领导者是一种实现高层次需要的机会。 有的实证研究结果显示，那些偏好魅力型领导风格的下属具有下列个性特征：成就导向、自尊、注重工作的内在奖励和对决策制定过程的参与、较低的安全需要和结构化需要。 。 当前第38页\共有90页\编于星期四\13点 （1）个体层面的效能。魅力型领导与员工的工作绩效和工作态度正相关。 魅力型领导者对下属工作态度影响：魅力型领导者的下属能够知觉到更强的领导效能。 下属对魅力型领导者的尊敬，能够进一步激发其对领导者的信任感和满意感。 魅力型领导者能够有效地激发下属加倍努力工作。? 魅力型领导风格能够有效地增强下属对集体身份和团队绩效的知觉。 （三）魅力型领导的效能 当前第3