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人力资本理论的实例 美国、日本、中国的人力资本理念对比 美国：苹果公司 1、尊重人才 2、朋友式管理 3、苹果电脑公司设计的平衡计分法a、顾 客满意程度b、核心能力 c、员工的投入和协调程度d、市场份额e、股东价值 中国：海尔集团 1、OEC 管理模式 即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。 2、“市场链”负债机制 海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。 “市场链”负债机制使企业组织更加扁平化， 信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。3、80／20 责任原则 从管理学角度，把 80：20 作为确定比值，要 侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即 20 ％，以带动80 ％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为80 ／20 ，即干部要对其下属的错误负80 ％的责任，具体工作人员负2 0 ％的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数， 但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。 日本：本田集团 、充分尊重个人，公平合理授权 、一人一事，自由竟争 、造就独创型人才 、顾客满意第一的原则 综上所述，三家企业都有自己企业的人力资源管理模式，但是通过比较，我们可以看出，三家企业都很尊重员工，培养了员工对产品的责任意识；顾客至上，生产出了高质量的产品；注重对 人才的培养，尊重人才。这些共同的人力资源管理模式使他们的企业走上了成功的道路，走在世 界前列。 解密三星的人力武器 2 0 0 4 年，三星电子公司获利，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司， 媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。 三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人力开发院”，肩负此重责大任 打造优质团队距韩国首都汉城约一个半钟头车程的 打造优质团队 市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人 注目 注目的是“创造馆”，每天都开办研修课程。从 新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、 各目的别，都有全方位设计规划的课程。去年，人力开发院开办 68 种课程，共有2 6 1 班次、3 万名学员，人力培训投入420 亿韩元。负责人力开发院的申泰均认为：“优秀 人 各目的别，都有全方位设计规划的课程。 是三星电子过 去急 速 成长的基 本原 动力。因 为， 要 有好 的技术 ，必须 有好 的人才。因 此，对于人 才培训不吝投资 才培训不吝投资，将 是确 保 三星电子未 来永续成 长与强大竞争力之 所 在 。”三星人力开发院，主要 长与强大竞争力之 所 在 。” 一是传 达 三星电子经 营者的经 营理 念 与经营哲 学，凝 聚 员工共识 ， 一是传 达 三星电子经 营者的经 营理 念 与经 二 是培育 核 心 人才。 三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展 全球版图的远见。 三星电子85 % 营收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。目前，三星电子已派遣3061 名干部，在58 个国家负责营运。对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它 的角色。 日本东京大学教授深川由起认为，1997 年 韩国金融风暴，让三星电子有了“已无退路”的 觉醒，并在经营策略上做了“重新聚焦”的正确 抉择。依能力给薪 可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拚命深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1 /2 。三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的 最大关键，应是企业文化 可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拚命 达 达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落 后摩托罗拉，屈居第三位。如今，三星手机全球 销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。 去年三星手机全球销售达 8600 万部，今年 预估可超越 1亿。为达到这个出货目标，三星将强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工保持危机意识 预估可超越 1亿。为达到这个出货目标，三星将 强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。” 制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工 保持危机意识 安承准认为，面对未来的全球化及数位化 扩增中国产能两倍，达到年产量 扩增中国产能两倍，达到年产量 3000万部。手 机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在 16%到 17% 机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放 在获利上，毛利率维持在 16%到 17%之间