绩效面谈的方法与技巧附案例.docx

绩效面谈的方法与技巧+案例 TOC \o 1-5 \h \z \o Current Document 绩效面谈的方法与技巧 3 一、 绩效面谈应用心来沟通 3 \o Current Document 二、 面谈准备 5 如何作准备 5 三、 面谈策略的选择 6 四、 绩效面谈的步骤 7 告知下属评估结果 7 \o Current Document 商讨下属不同意的方面 8 \o Current Document 员工绩效面谈九大步骤操作实例 8 \o Current Document 一、 事先通知员工 8 二、 开场白 9 \o Current Document 三、 倾听下属员工自我评估 9 四、 向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避 \o Current Document 地告诉员工，您真实的〃看法” 10 \o Current Document 五、 商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 11 \o Current Document 六、 商讨绩效改进/发展计划 11 七、 必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 \o Current Document 行动（如无此步骤略过） 12 \o Current Document 八、 共同决定下次再沟通之时间及内容 12 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心.12 TOC \o 1-5 \h \z \o Current Document 绩效沟通案例 13 案例一 13 \o Current Document 经理： 14 \o Current Document 员工： 14 \o Current Document 案例二 15 \o Current Document 经理： 15 \o Current Document 员工： 15 案例三 16 经理： 16 员工： 17 案例四 17 \o Current Document 上级： 17 \o Current Document 下属： 19 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理 和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进 计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、 目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、 面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无 论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地 方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传 递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、 面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一 种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自 己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻 易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万 不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所 有信息;五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。 平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、 面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩 效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首 先应坚持〃就事论事”、〃对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力 资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩 效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用〃没 能力”、〃真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升 到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出 来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必 须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反 馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之 处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面 谈无法深入下去