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企业家的十二把砍刀 企业家要克服的最大障碍 不懂财务，不看账目，害怕数字 喜欢事后算账而不是事前控制 企业家用形容词太多，数字太少 企业家要懂得三张表 管理者应抓住几个重要的数字 一、砍价专家：聘请专人做好事，设立““电网，建立一个任何人要遵守的原则并坚持下去。 （1）目标建立，利润导向数字说话。（2）通过绩效评估找到差距（3）建立电网，末位淘汰。（4）个人利益和公司利益对接起来。 1、设立每人要创造业绩的电网原则：给人于捕鱼的技术， 而不是鱼 2、设立每人要遵守制度的电网原则：每个人都是家人， 公司是大家的，每人都要遵守，否则公司会倒闭，大家会失业。 3、设立业绩第一的禁止电网原则：业绩高者成为领导或全员选举。 4、设立业绩任务的禁止电网：公司、部门、每人的年业 绩任务，并分解到每季度、每月、每日上面，当完成任务无法达到60%时，自动离职。 5、设立客服的品质细节禁止电网：如服装、流程等等。 6、设立末位淘汰禁止电网：三次都是末尾的人，自动离 职（1）销售队伍靠业绩排序（2）办公室、财务等后勤部门由销售部门考核。 7、设立销售部的低工资加高绩效奖金的电网：后勤部门 采取个人绩效乘公司绩效系数（考核后勤部门的态度同时，考核其降低成本的达成比例）。二、 砍人手——让每个人都能听到刀声 三个员工只有一个是创造价值的 一个员工的成本是他工资的五倍 请神容易送神难 人人头上一把刀 三、砍机构（1 盲目扩大、2 没有找到精英——侏儒政策，3 没有绩效评估、要把每个人变成利润中心）：人手部是多而长生绩效，是应为精而长生绩效。 1、机构扁平化：总经理下设部门经理（兼副总经理）。所有的人都要到前线去，与客户一起，倾听声音。 2、把每个部门和人都作为价值中心（财务部门——预决算，IT 部管理信息化）和利润中心 （销售、客户部门）。 3、一个部门不能创造利润时，马上找出原因和措施，当改变三次后无法扭亏就马上合并换人或砍掉该部门。 四、砍固定资产：固定资产在侵吞利润，它是负债。（收入—成本等于利润）。 1、固定资产需要折旧和很多的办公费用（跨国公司多数不买车、买地和房，大量外包）。 2、地产的购买必须要卖掉后实现升值才是套现增值。 3、资本性开支也一定要慎重（投资要慎重年度必须25％以上，要现金流，要按月回收，按人头负责，计入部门和个人绩效；财务管理要慎重） 五、砍采购成本：5000 元以下 3 家，1 万元以上 5 家，5 万元以上必须有一家新的供应商。公开招标比价后，交给砍价专家审计，再找两家，全国采购。 1、专人专职负责询价、建立供应商档案。 2、专精在本公司的主营业务。（竞合时代） 3、总裁要出面最终砍价 4、源头购买 5、动之以情方与供应商 6、斧底抽薪：透过剥离单个产品的成本来核算 7、观察对手的采购成本，寻求最低价的供应商。 六、砍成本预算资金：人是被要求来的，降低成本，人人有责。 1、设计预算制度：财务总监与营销总裁沟通——公司的市场业务收入，新产品，成本、采购费用、资本性开支、人力资本的开支与利润的年月周的预算。 2、在年度预算的基础上砍掉 20％。利润是要求出来的。 向供应商要砍 20％。并与每个人的业绩挂钩。 向花钱的领导、财务、员工要求砍20％。 人是潜力巨大的。管理就是要求。并且与其每个人的切身利益挂钩。七、砍库存： 1、零库存是趋势。以客户位中心，满足客户的要求，外发定制后盈利。 2、最高利润来源：客户服务，产品研发，品牌战略。先客户后产品。 3、与营销、生产、库房管理主管挂钩，设置最低安全库存。并与各部门和个人的绩效考核挂钩。 4、根据消费者的需求提供一站式服务，避免盲目生产。八、砍劣质客户：无限满足消费者，你就会破产。你必 须制定标准，并且考核每个客户。把客户分类：对 VIP 客户提供最好的客户。签订合同前必须设置盈利点，低于的不做。（收入减成本等于毛利，再减去费用等于纯利） 1、砍亏损客户： 2、砍欠款客户：应收款会拖跨企业。对A 类客户授信时 间是 30 天，50％的合同金额。到期必须回收。（30 天后未付时——1 第一次书面催款单，2 经理跟进，3 财务专人跟进，4 红灯亮，预警启动，督促客户提出付款方案；60 天后仍未付时——1 当事人扣除 30％的奖金，其他奖金暂停，2 财务专管介入，3 第二次书面催款，4 采取系列措施。60－90 天未付款时——1 律师介入，发出律师函，2 财务专管扣除 60％的奖金，3 公司高层介入，4 当事人其他所有奖金全部停止，若客户倒闭则退回原来的提成）， 其他客户类推B 类以下不授信。 4、收款时间越快越好，最快的时间跟进。 5、砍无诚信的客户：给客户评级分类，由领导人介入。 6、砍小客户：企业有人才、时间、资金的稀缺资源， 所以舍弃小客户会给你带来大利润。应为大小客户的服务量