岗位分析任职资格与薪酬设计实战特训班doc.docxVIP

谢谢欣赏 岗位剖析、任职资格与薪酬设计实战特训班 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效功于国以 履位，见能于官以受职，全力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。” 第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个赏罚问题。详细到公司中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的见解。听起来挺对，可是，认真一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不同样，怎样平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交错，说起来挺好，做起来又难了。因为公司是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？ 在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回首一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都波及到每个职工的利益。首先，岗位的设计与地点的调整，就会波及到经理职工的职责与权限问题，这在公司中是特别铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会碰到大量的问题。 问题一：因人设岗与因事设岗？ 乍一看，自然是因事设岗。可是，一到详细工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，可是，找不到合适的人怎么办？公司在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗仍是因事设岗？仍是两者相互联合？ 问题二：是按照团队业绩给职工发奖金仍是按照个体业绩给职工发奖金？ 到底是按照团队的业绩来评论职工，仍是按照个体的业绩来评论职工？这是我们绩效管理体系里面一定要波及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司损失了，可是公司的各部门中，有一个部门做的特别优异，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或许不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，可是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？ 问题三：查核怎样与奖金挂钩 几年前，曾经去过一家公司，公司的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签署了目标责任状，由于宏观环境向好，他年末大大的超过了年初所拟订的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发很多倍，可是领导确没有给他发，他问题怎样看到这样的问题。近似这样的问题我经常碰到，我们将奖金与查核成绩挂钩，本来是为了激励职工。可是，我们所查核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样便可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的查核成绩和奖金挂钩，就不是在激励职工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题俯拾皆是，那么，我们的查核成绩怎样与被查核者的奖金挂钩才更有效呢？ 问题四：薪酬的水平到底是高仍是低？ 问题五：职工之间薪酬的差别到底应当多大？ 问题六：职能部门该怎样激励？ 问题七：销售人员的奖金该怎样设计？ 问题八：流程、组织构造、职位的关系到底是什么？ 总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要叙述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。 ●课程纲领： 引子 什么是薪酬； 人力资源价值链； 职位、人、市场、绩效对薪酬的影响； 岗位剖析部分： 一、什么是岗位剖析 谢谢欣赏 谢谢欣赏 1、什么是岗位剖析； 2、岗位剖析的作用； 二、岗位剖析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位剖析的方法——资料剖析法，问卷法，察看； 三、岗位剖析的步骤与流程 1、组织构造设计； 2、部门职责设计； 3、岗位基本信息的编制； 4、岗位职责设计； 四、任职资格 1、职位族区分； 按照价值链区分职位组； 按照公司的发展战略区分职位族； 2、岗位任职资格编制的方法； 五、怎样确定编制的工具方法 1、业务数据剖析法； 2、劳动效率定编法； 3、比率法； 4、估算控制法； 薪酬设计部分 一、薪酬设计需要考虑的问题： 内部公正； 外部公正； 内部公正与外部公正的矛盾； 业绩 能力 业绩与能力的矛盾； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公正性 为什么要职位评估； 职位评估所使用的方法； 常有的职位评估的工具介绍； 怎样设计或许选择职位评估模型； 职位评估的程序与注意问题； 职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公正性 什么是外部公正性； 怎样进行薪酬检查； 怎样办理薪酬检查的数据； 怎样确定薪酬水平； 中位值级差的计算； 四、薪酬构造的区分；1、什么是薪酬构造； 2、薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、宽带仍是