某地产成都公司战略实施计划汇报材料_140P_正略钧策.pptxVIP

Wednesday, February 05, 2020;两点说明;目录;公司层面战略措施逻辑导图;一、业务发展策略方面。未来成都置地要成为综合性的地产开发商，在价值链各环节上存在能力的丰富与补充;根据住宅与商业写字楼价值链能力的对比分析，应注重以下三类缺口的弥补;同时，公司层面的业务发展策略对于核心线条也提出了要求;业务发展策略对于资源整合、土地获取、客户研究和产品标准及创新提出了要求，这些都将对应各个线条的计划;二、阶段性战略目标方面。应考虑到不同阶段的目标实现的要求;三个阶段的要点都直接体现在业务和职能管理体系上;根据第一阶段战略规划要求，各项能力增长方向如下：;至2012年，成都置地各业务线条能力达到的业务线条机制的能力阶梯;根据战略要求，各阶段每个业务线条的能力增长路径如下;根据战略要求,各阶段每个业务线条的能力增长路径如下(续);2007-2008年，放量快速增长阶段的重点措施如下;2007－2008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件;2007－2008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）;2009-2010年，调整和能力提升阶段的重点措施如下;2009－2010年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件;2009－2010年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）;2011-2012年，稳定发展和市场领先阶段的重点措施如下;2011－2012年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件;2011－2012年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）;三、项目管理模式演变分析。按照发展阶段不同，地产企业的项目管理模式主要可以分为四类;在选择上述四种组织模式的过程中，必须解决下面三个方面的问题：第一，项目公司定位问题;第二，公司总部的定位问题;第三，各级定位的授权问题;中长期成都置地项目管理模式演变的初步设想;;但是，这样的项目管理模式演变需要一定的边界条件;这样的边界条件对于成都置地提出了相应要求;目录;各线条战略实施计划逻辑导图;;成都置地现有项目管理存在的主要问题表现如下;战略规划;运营管理机制的目的在于整合公司资源统一规划和公司发展目标的实现;;;建议近期应考虑成立运营管理部;考虑加强三级计划体系和四方面会议;;运营管理方面的重要举措如下;需要指出的是，成立专业的运营岗位或者部门，对于相关人员的要求较高，而且并非就可以解决所有问题;;投资决策是公司最重要的决策，即影响到公司战略也影响到日后项目中各种细小的后续决策;投资决策能力取决于对信息、项目定位和投资分析三方面能力的培养;同时，逐步介入城市运营和土地整理，作为战略布局和拿地方式的有力支撑;并在长期关注企业的资本运营，从投融资和资产管理的角度来考虑投资决策行为;综上所述，根据战略的要求，投资及企业发展工作分为部门建设和能力提升、城市运营和资本运营三个阶段;短期：部门建设和体系完善;在中长期，应逐步考虑介入城市运营和资本运营;;;品牌管理的具体职责内容包括品牌规划与监控、品牌宣传操作两方面，这些职能应以公司为主来统一承担;对于品牌管理分工及内容进行梳理，逐步健全品牌管理体系;综上所述，根据战略的要求，品牌管理工作分为品牌体系梳理建立、品牌承诺深入细化、企业价值和客户价值三个阶段;短期：品牌体系梳理和建立;在中长期，达到品牌承诺的深入细化以及企业价值客户价值;;国内房地产企业设计研发的发展基本经历了三个阶段，目前成都置地具备一定的方案优化能力，同时在施工图阶段对设计院进行管理;设计研发是成都置地重点突出的能力，为此前期定位要与前期设计充分互动;同时，设计研发要形成系统地将市场需求转化为产品的能力，并通过完备的研发体系保持设计的领先;综合地产企业设计研发的特点与战略的要求，成都置地设计研发的业务发展方向是...;根据战略的要求，设计工作分成三阶段发展，并明确各阶段的目标;重要 工作;1、短期设计主要着力解决进度计划与控制能力的问题;2、为中期的研发创新能力的提高，短期要建立知识库的结构，并落实知识库积累的组织形式与激励机制;3、为配合公司精装修的战略举措，短期内要做好以下三项准备工作;中期（2009～2010）：标准化与研发创新能力加强阶段，标准化与研发创新的方向应基于细分客群的行为方式的理解，具备定制化设计的能力;设计变更管理要形成变更分类、相应的处理流程与分析办法、纠偏措施的管理闭环，逐步减少不必要变更的产生，并全面评估设计变更的效果;长期（2011～2012）：规模化复制与理念创新阶段;成都置地未来设计能力领先将主要体现在以下三个维度;;国内房地产企业景观设计的发展基本经历了三个阶段，目前成都置地在景观设计环节已经朝着大景观设计的阶段发展;结合成都置地战略，对景观工程管理各环节提出了如下要求;综合地产企业景观工程的特点与战略的要求