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航空公司成本管理新思路 引言 自中国民航降低航空公司进入门坎以来，民营航空公司如雨后春笋般出现，目前形成了三大航空集团和各中小航空企业共同分食航空蛋糕的状况。谁能成为最后的赢家，不仅取决于传统意义上增收节支的水平，还要靠管理理念的创新，其中成本管理方法的创新将成为各公司持续发展的关键。 航空公司传统成本管理的局限性： 一般来说，航空公司以利润最大化为财务管理的目标。传统的成本管理为财务管理服务，将其目标定位为通过最大限度的减少各种航空运输成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。但是在竞争日益激烈的今天，航空公司管理的目标应该是通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。各家航空公司也纷纷通过创特色、建立品牌优势来争夺市场份额。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好的将成本管理与竞争优势联系起来，可能使企业丧失发展机遇，影响了竞争力的形成。 航空公司传统成本管理的对象是公司内部的运营过程，而对采购与销售环节则考虑不多，对企业外部的价值链更是相对忽视。在采购之后开始成本管理，失去了与上游供应商开展战略合作的机会，而这对企业低成本供应商优势的形成是至关重要的。以销售作为成本管理的终端，失去的是与下游购买商进行战略合作的机会，增加最终消费者的购买成本。传统成本管理没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。 航空公司传统成本管理重视的是明显的成本因素，如航油成本、起降成本、维修成本、人工成本、财务费用、管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。对成本的因素分析不够全面，从而有形无形地限制了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理方式的创新和运用。这样的成本信息不但不能够帮助航空公司进行有效的战略决策，反而会影响战略决策的正确性。 构建新的成本管理体系 鉴于传统成本管理的弊端，航空公司要建立起更为科学的成本管理体系，应从价值链、成本动因、业务流程等方面进行综合的分析和研究。 从价值链分析入手，消除企业的不增值作业 航空公司的价值链分析包括三个层面的内容： 一是行业价值链分析。就是航空公司在整个航空作业中处于哪一段，上游供应商和下游购买商分别是什么。比如飞机制造商和航材提供商都属于航空公司的上游供应者，而代理人或旅客则属于其下游购买者。航空公司对行业价值链的分析，就是对与供应商和购买商之间关系的分析，从而发掘与供应商和购买商进行战略合作的机会。比如供应商发货频繁可以降低航空公司的库存需求；而临时旅客要比那些稳定的长期旅客成本高。 二是企业内部价值链分析。企业内部既有各业务单位之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，也会消耗资源。进行价值链分析首先要找出基本价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。例如航材库存在航空公司运营中起到有备无患的预防作用，其必要性更属于航空运输企业的特质，少量库存或零库存会给企业带来巨大的风险甚至经济损失，但其存在并不能使企业运营产品价值增加，所以航空公司应采用科学的方法找到最佳库存量，在风险和效益间做出权衡。通过企业内部价值链分析，可以发现企业的不增值作业并找到如何消除这些作业的办法。 三是竞争对手价值链分析。在航空业的价值链中，各航空公司的价值链与其竞争对手的价值链处于平行位置，通过对其他航空公司价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。比如在分析时，可以制作成本分析比较表，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。 通过成本动因分析，重构价值链，建立企业竞争优势 成本动因是企业成本发生的原因，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值活动都有独特的竞争优势来源。成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因。 (1)|结构性成本动因。是指与企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，同时，这些因素往往发生在生产运营开始之前，因此，必须慎重行事，在支出前进行充分的评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产运营等产生极其重要的影响。对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要包括： 规模：指对研究开发、生产运营、营销等活动投资的规模。要控制规模，应通过兼并、扩展产品种类、扩大市场营销活动等方式来增大规模，以降低成本。 范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度。前者与业务范围相关，后者与经济规模相关。在航空公司进行价值链范围选择时，要着重考虑地理位置因素、人力资源分布、社会文化习俗等