三、职务分析与职务描述.pptVIP

;第一节 职务分析的概念 ; 职务分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下： Who，谁来完成这些工作？ What，这一职位的具体工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？ Where，这些工作在哪里进行？ Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁？ How，如何进行这些工作？ ;职务分析的结果： 职务描述 职务规范 通过职务分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职务是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？ ;二、职务分析的意义 只有做好了职务分析与设计工作，才能据此完成以下的工作：l?使整个企业有明确的职责和工作范围 l?招聘、选拔使用所需的人员 l?制定职工培训、发展规划l?设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度 l?制定考核标准，正确开展绩效评估工作l?设计、制定企业的组织结构l?制定企业人力资源规划;三.职务分析的基本术语  1）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 2）工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 3）工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。  4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 ; 5）职务：一组重要责任相似或相同的职位。 6）职系:是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。 7）职级:指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。  ; 8）职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。  9）职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。  10）工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。;职业 职业运动员;四.职务分析所需资料  1）背景资料 2）工作活动  3）工作行为 4）工作设备  5）与工作有关的有形和无形物质 6）绩效标准  7）工作条件  8）人员条件;五.职务分析的战略性决定 1）明确职务分析的目的2）界定职务分析的范围3）选择进行职务分析的人4）确定职务分析的时间; 一.访谈法  1）访谈内容  工作目标； 工作内容； 工作的性质和范围； 所负责任所需知识与技能； 其他内容 ;2）访谈时应注意以下几点： （1）尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当；（2）营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快； （3）应注意对被访谈人的启发、引导，但应避免发表自己个人的观点和看法；（4）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表。 ;访谈记录表;优点：能简单、快速地收集职务分析资料，适用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职务分析材料的失真和扭曲。 ;二.观察法  使用原则  1）被观察者的工作应相对稳定 2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作 3）要注意工作行为样本的代表性 4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意 5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准 ;优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。 缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。 ;三、问卷调查法 （一）职位分析问卷（Position AnalysisQuestionnaire, PAQ） 它是于1972年由美国普渡大学的研究员麦考密克提出的一种适用性很强的数量化职务分析方法。 ;PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：（1）资料投入 （2）用脑过程 （3）工作产出 （4）与他人关系 （5）工作范畴 （6）其他工作特征;对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。 根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。 将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。 ;优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较。 缺点 对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差； 无法体现工作性质的差异； 可读性差，不易理解。 ;（二）管理职位描述问卷（MPDQ，Management Position Descr