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华鲁控股集团有限公司 部室人员考核体系 八月 目 录 TOC \h \z \t 标题 1,1 第一章 总则 1 第二章 考核方法 2 第三章 部门考核 6 第四章 员工季度考核 8 第五章 员工年度考核 11 第六章 考核申诉与受理 19 第七章 附则 22 附件1： 周边绩效考核指标评估表 23 附件2： 管理绩效考核指标评估表 24 附件3：员工态度指标定义表 25 附件4：能力指标定义表 26 4.1中层管理人员能力指标定义表 26 4.2一般人员能力指标定义表 29 附件5：绩效改善计划表 31 附件6：关键业绩指标对照表 32 总则 绩效考核的目的 （一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作效果，旨在激发员工工作积极性和发明性，提高员工工作效率和基本素质； 通过绩效考核，引导员工向公司总体目的努力； 通过绩效考核，不断提高员工素质和能力，使员工与公司共同成长。 绩效考核的原则 （一）公开原则：考核过程公开化、制度化； （二）反馈原则：将考核结果及时反馈给被考核者； （三）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，尽量屏蔽个人因素带入考核工作； （四）时效性原则：工作结束，及时考核。 合用范围 本考核办法合用于集团部室所有领导和员工。 绩效考核的作用 （一）展示员工对组织的业绩奉献； （二）提供薪酬决策的依据； （三）获得员工和部门的培训需求； （四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据； （五）提供人力资源规划的基础信息。 考核方法 考核的组织 （一）薪酬考核领导小组职责 薪酬考核领导小组是华鲁控股集团有限公司（以下称“华鲁控股”或“集团”）薪酬、考核管理的最高决策机构，由集团董事长、总经理、副总经理、助理总经理、人力资源部总经理组成薪酬考核领导小组，具体职责如下： 负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬、考核管理制度及实行细则； 负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬水平和薪酬总额； 负责指导和监督薪酬、考核管理的实行和审计； 负责最终权衡调节整体考核结果； 负责对考核申述的受理和裁决。 （二）集团人力资源部重要职责： 修订员工考核管理办法； 培训与指导各项考核工作； 组织、监督与检查考核过程，纠正与处罚考核过程中不规范行为； 建立集团总部员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等提供依据； 汇总记录集团总部人员考核评分结果； 协调、解决考核申诉的具体工作。 （三）各部室负责人的重要职责 负责本部门考核工作的整体组织实行； 负责组织制定本部门员工的工作计划、考核指标，并对所属员工考核评分； 负责所属员工考核结果的反馈，并帮助员工制定改善计划； 负责协调解决本部门员工的考核申诉。 考核维度 员工的考核维度重要涉及绩效维度、态度维度和能力维度。 （一）绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，重要分为以下三个方面： 任务绩效：考核员工完毕工作任务的结果，它是对员工奉献限度的衡量和评价，是绩效考核的核心内容； 周边绩效：考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间的顺利推动； 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。 （二）态度维度 员工的态度维度考核指标涉及： 积极性 协作性 责任心 纪律性 （三）能力维度 1、中层管理人员能力（指部门正职和副职，下同）考核指标： 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 2、一般人员能力考核指标 人际交往能力 影响力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 考核主体 考核主体分为上级、平级和下级，不同的考核指标由不同的考核主体进行考核，考核主体按照“谁了解，谁考核”的原则拟定。 指标考核标准 （一）任务绩效：分定量与定性两种不同的评估标准。 定量指标 定量指标评分标准根据该项指标设定目的值评判。 定性指标 定性指标考核按照A、B、C、D四个等级标准评分，评分时以3分为单位进行打分，具体定义和相应关系见下表： 评分标准定义表 标准 超过目的 达成目的 接近目的 远低于目的 分值区间 A（90－100） B（85－75） C（70－60） D（60分以下） (二)周边绩效（合用于中层管理人员） 评价标准详见 HYPERLINK 附件1。 （三）管理绩效（合用于中层管理人员） 评价标准详见 HYPERLINK 附件2 （四）工作态度（合用于一般员工）评价标准详见 HYPERLINK 附件3 （五）工作能力（合用于所有员工） 评价标准详见 HYPERLINK 附件4。 指标权重： 指标权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要限