绩效面谈流程及规范、表格.docVIP

绩效面谈流程与规范 面谈目的 1、促进上下级之间形成顺畅的沟通； 2、通过面谈人的绩效辅导，提升下属的工作业绩和工作能力； 3、让员工充分表达自己的看法，促进绩效考核的公平性。 面谈流程 步骤一：面谈前充分准备 心态： 能充分预计到员工的反应并做好相应对策； 注意开场气氛营造，去除双方拘束、防备心理。 面谈人清晰的知道面谈步骤和每个步骤花费的时间、面谈重点。 时间：人均1-2小时为宜； 地点：安静、无外人打扰地点； 资料： 面谈提纲、面谈表； 考核目标或绩效合约等书面材料； 考核量化指标对应的文件、报表、工作日记或档案记录； 考核评分的依据、证明材料； 通知员工准备对考核目标、合约完成情况的证明、说明材料。 步骤二：告知面谈目的 步骤三：告知考核结果 告知员工本期客观的考核结果（包括考核评分、表现与绩效目标的差距，亮点、失误、差错等），让员工清晰地了解上级和其他同事对其的评价。 步骤四：请员工发表意见 专心倾听、鼓励员工多发言。讨论评估结果与员工自我申告的差异、偏差行为纠正与咨商辅导。 步骤五：共同分析造成差距的原因 根据收集的事实依据（包括日常观察到的员工行为和业绩统计等）与员工一起分析造成员工业绩状况的原因，直到获悉真正原因。 步骤六：共同探讨改进计划 与员工交换意见，共同制定出具有针对性和可行性的改进方向、提升方案，请问员工需要的支持与帮助。 步骤七：引入当期绩效目标 根据协商的改进计划和提升方案，按SMART原则提出绩效目标，并为员工提升业绩、实现改进目标提供资源的支持。 步骤八：结束面谈 面谈结束时与员工一起评估面谈效果，确定面谈是有效的，能及时发现面谈中存在的问题并立即纠正，感谢员工的参与并让员工以积极的心态离开。面谈结束时双方在面谈表上签字确认。 面谈策略 由优点开始谈起，看到员工的进步，不要只看到差距； 表现优异与不佳处用BEST原则； （1）B-Behavior description描述行为 不要涉及性格问题； 赞扬与批评都应针对具体的事情描述到位，使员工明白优势与差距在哪里； 员工对绩效评估的质疑，必须也向面谈人以具体的事实进行申辩或解释。 （2）Express consequence表达后果 做完行为描述，最好能讲出这个行为所带来的结果，这样可以让员工对这些问题有更深入的认识。BE公式：这个行为是……这样会导致…… （3）S-Solicit input征求意见 认真聆听，不要随意打断别人的讲话； 对好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方； （4）T-Talk about positive outcomes着眼未来 不要扯旧账，避免面谈冲突、对抗； 指出员工不足之处，不要批评，要共同分析原因并共同制定改进计划； 为其参谋规划，但不要许愿诱惑 设定改进计划和考核目标，要有具体的时限与标准（SMATR原则）； S代表具体(Specific)，指 绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指 绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的； T代表有时限(Time-bound)，注重完成 绩效指标的特定期限。 耐心、期望与激励贯通始终； 上期未完成的改进目标要下移。 不同员工面谈技巧 对评估较差的员工 帮助具体分析差距，诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不问青红皂白、兴师问罪 对连续考核差、未显进步的员工 开诚布公，让其意识到自己的不足 揭示其是否职位不适，需换岗位 对老资格员工 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 充分肯定其过去的贡献，告诉其一定要发扬自身优势，我们很需要她 耐心并关心，为其提出规划 对雄心勃勃的员工 不要泼凉水、打击其上进积极性 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 激励其努力，说明水到渠成的道理 对评估优秀的员工 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑 附件：绩效面谈表 员工绩效面谈表 员工姓名 所在部门 岗 位 考核时段 面谈日期 绩效沟通 考评结果通报 主要工作结果 （业绩、能力、态度） 差距及不足 改进计划 改进事项（要有具体\可执行\可评价目标和任务，以保证业绩的确实改进） 完成标准 时限 可以绩效合约代替 员工签字： 年 月 日 面谈人（上级领导）签字： 年 月 日