人才盘点培训课件(ppt-70页).pptVIP

人才盘点;四.人才盘点的操作实务; 一.人才管理的战略性思考 ——从HR到TM战略转型;(一) 创建人才驱动性卓越组织; 一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！ ——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力和于人才的培养和人才管理上。 国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人力资源管理进入人才管理新时代。 在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知，作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能突破。 人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提升战略能力最有效手段。 ;人才驱动性组织;更关注流程与岗位，即基于业务流程导向设岗，强调人本理念的岗位管理，关注个人岗位绩效。（中级管理阶段）;3.人才驱动性组织五维模型 ;人才管理没有形成科学体系，人才管理缺乏方法与技术指导，企业无法吸引优秀人才，又无法留住优秀人才，导致人才流失严重。;1.人才渠道问题;2.内部人才供应链断裂引发问题;2.人才培养机制问题;3.人才评价体系; 基于人才管理 HR自身突破 ;(三)人才管理的发展新趋势;人才管理价值;2.人才管理体系模型; 二. 人才盘点的体系框架 ----从战略地图到人才地图 ;(一) 人才盘点是人才管理关键策略;(二) 影响人才盘点的成功因素;(三) 从战略地图到人才地图;人才管理的持续循环过程;人才管理要解决 的关健问题;绘制人才地图 要明确的问题;0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR;1.组织盘点的4个匹配问题;2.关键人才盘点操作流程;第1步 人才规划明确需求，建立人才库，设置人才库胜任力;;第2步 识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价;将评价结果用人才九方格进行综合盘点;第3步 培养： 以胜任力为目标有针对性的培养;多角色协同落实培养过程;定期考核活动 -根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价 + 上级评价，通常3-6个月评估一次。 ;第5步 晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策;3.梯队人才计划; 三.人才盘点的核心工具 ——从胜任力模型到人才九方格 ;（一）胜任力模型开发与应用; 基于“能力素质模型”的匹配模型 ; ; 知识：一个人在某一特定领域的专业知识。 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的 能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 技能与能力是两个不同的概念 能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成 某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。 技能是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能 的形成对能力的发展有着重要的促进作用 ;自我概念 指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价 值观与自我形象。 一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督 条件下人的行为方式。 一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能 否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖于 较强的自我概念;特质：个体的特性以及拥有对情境或信息的持续 反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为。如自 信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人 的意见、工作有毅力能持之以恒等等 动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行 动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开 始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的 选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。;曼斯菲尔德的建模方法 曼斯菲尔德（Manfield）给出了开发胜任力模型的两种方法： 一是从零开始的胜任力模型建立; 二是改造经过验证的胜任力模型。 ; 从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数 据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高 绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内 的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽 然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和 具体的企业的。 改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开 始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验 证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进 行大量的采访和观察。 ;胜任力模型构建的流程和方法 ;以专家为基础的简短的胜任力模型设计 一般包含4个步骤： ①召集专