条理性思维分析和总结.docxVIP

管理者解决问题的条理性思维及忠告 什么是问题？一般说来就是事情偏离了正常的轨道，而这种偏离已经严重到需要纠正的程 度。事情的现状和我们希望达到的状态之间有一道很大的屏障。解决问题的过程就是一个屏障消除的过程。 为了更清楚的认识各种问题，可以将问题分为两大类：一类是“需改变”的问题；而另一类 是“需实现”的问题。“需改变”的问题关注事情的现状，即要“改变”它，让问题离我们 远去；“需实现”的问题关注事情的未来状况，即要“实现”它，让我们朝那个方向努力。开发问题解决模型 为了有效地解决问题，必须开发一个有逻辑、有步骤的模型，并且不断地使用它。图1 给出了 6 步骤的问题解决模型。前 3 个步骤和说明问题有关，用以察觉问题，收集有关问题的信息，然后彻底地了解问题。后3 个步骤使我们从理解阶段进入解决阶段，在该阶段中，需要开发各种解决方案，选择一个能产生最佳效果的方案，最终实施该方案。该模型是一个循环 模型，步骤6 和步骤 1 相连，从而构成一个循环。在解决方案付诸实施后，将对其结果进行评估，如果结果不理想，将重新开始解决问题的 6 步骤循环，直到问题被真正解决而不再成为问题为止。 图 1 问题解决的 6 步骤模型 为了能在解决问题有效运用条理性思维，借助问题解决模型去有步骤的解决问题，我们需要牢记下列忠告： 1、问题是一道屏障，存在于事物的现状和事物应出现的状况之间，解决问题就是消除这道屏障的过程。 2、我们许多人将解决问题看作想当然的事情，认为它象演讲和主持会议，只要去做就行了。 3、真正有经验的管理人员知道，解决可以像其他技能一样被研究和学习。 4、解决问题最好从分步骤解决模型入手，模型越简单越自然越好。 5、关键是获得一个模型并坚持使用它，直到它成为你思维中天然而不可分的一部分。 6、上述的 6 步骤模型包含 6 个独立的步骤，符合大多数的问题解决过程。 7、在实际使用中，6 个步骤之间可能有相当多的重叠，也可能经常在彼此间来回跳动。 8、6 步骤模型可以循环使用，步骤 6 返回去和步骤 1 相连就开始了一个新的循环。 9、管理者在现实中并不是完全按照6 个步骤有序而“理性”地解决问题。 10、获得一个描述问题解决过程的模型很有帮助，即使我们没有意识到应该这样做，它也会在背后指导我们的思维。 11、我们成为高效问题解决者所面临的挑战是认识到模型的局限性，并在任何情况下都能有效地使用它。 察觉问题 解决问题的第一步是对问题有所察觉 ，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在此过程中，要多问自己几个为什么，不要匆忙采取行动。以下是在察觉问题阶段我们所应该吸取的 有益建议： 1、有事情发生的时候，深陷其中，并不是每个症状都代表着一个需要你投入精力予以解决的问题。 2、在调查完成之前，把出现的情况当做症状而不是原因，像医生那样去处理问题。 3、认真对待危机。在需要决策的时候，迅速、自信、权威地采取行动。 4、如果危机管理成为你工作中最主要的特点，那么它本身就成了一个必须解决的问题。 5、如果有人比你更适合解决这个问题，你就得重视授权而不是亲自去解决。 6、有“问题”并等于是坏事。实际上，管理者最重要的一个职责就是制造不安。 7、管理者面临的一个最大挑战是如何才能抽出时间出去走走，看看正在发生的事情。 8、我们对问题的最先察觉往往是依靠直觉，我们应该学会相信自己的直觉，并把它当成一个早期预警系统。 9、事情一旦被我们常规化，它就不再是真正需要解决的问题。 10、培养专门人员，他们在潜在的问题爆发之前能及时警告你。收集信息 在我们决定做什么，甚至在我们说我们已经确切知道真正的问题是什么之前，我们应该进行收集信息的训练。那在收集信息时，有哪些是我们应该注意的呢？ 1、我们几乎没有足够的时间来收集我们需要的所有信息，我们需要收集和分析关键信息。 2、单收集信息还不够，我们还必须理解信息的意义。我们的办法是获得高质量的信息。 3、信息收集很大一部分是提出恰当的问题。 4、什么、哪儿、什么时候、谁、为什么??，这些都是一些很好用的词语，它们能帮助我 们探究事实。 5、收集信息的最好办法是出去和有关人士交流。 6、在集体讨论之前征求一些值得你信赖的同事的个人看法将对你有很大帮助。 7、信息的来源很多，实际上是太多了，因此你要有选择性。 8、我们怎样描述信息很关键，应对信息进行组织以便一眼就能看到重点。 9、力场分析（推动力和阻碍离分析）能帮助你确定哪些力在起作用。 10、SWOT 模型通过让我们填充方格使我们能够更全面的看问题。说明问题 对真正的 问题进行恰当的说明也许是问题解决过程中最重要的一步。我们已经收集到信息， 那么问题到底是什么呢？ 图 2 问题说明的SCOC 模型 为了进一步说明问题，我们给出如图2 所示的SCOC 模型，图中左边的