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项⽬启动资料 项⽬的产⽣⼀定有相应的环境和背景。 在考虑了政治政策、法律法规、商业环境、组织运营、⼈际影响等影响后，经过⼀个阶段缜密的论证分析，觉得有结果并且确实可⾏才会实施项 ⽬。 这个阶段，就是启动阶段。 项⽬启动有两个明确的标志。⼀是任命项⽬经理、建⽴项⽬管理班⼦，⼆是下达项⽬许可证书。项⽬经理的选择和核⼼项⽬组的组建是项⽬启动的 关键环节，强有⼒的领导是优秀项⽬管理的必要组成部分；项⽬许可证书是正式认可项⽬存在的⼀个⽂件，通过管理者对项⽬及项⽬所需的条件进 ⾏客观的分析后颁发，它提供给项⽬经理运⽤，是组织调动各种资源、申请综合保障的凭证。 项⽬启动过程也是由项⽬团队和项⽬利益相关者共同参与的⼀个过程，在这个阶段的主要任务包括： (1)制定项⽬⽬标； (2)项⽬的合理性说明，具体解释为什么开展本项⽬是解决问题或者是满⾜某种需求的最佳⽅案： (3)项⽬范围的初步说明。 (4)确定项⽬的可交付成果。 (5)预计项⽬的持续时间及所需要的资源。 (6)确定⾼层管理者在项⽬中的⾓⾊和义务。 阶段划分及主要⼯作内容 ⼀般来说，项⽬启动可以划分为以下⼏个阶段： ⼀、⽅案提出阶段 根据企业发展需要，提出项⽬建设的意向。 在这⼀时间产⽣的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很⼤，后期变化的风险也很⾼。但这⼀时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时 期。 项⽬经理通常在这⼀时期，对所有的意向进⾏收集，分类整理，初步形成项⽬建设清单，并考虑公司战略重点与资源投⼊的约束，对项⽬进⾏排 序，以确定建设重点。 意向提出作为项⽬启动的⼀个阶段来管理，其意义就在于：对意向进⾏统筹规划，保证系统建设的整体合理性。 ⼆、需求分析阶段 在搜集整理了项⽬的意向以后，就进⼊对项⽬需求的分析阶段。这⼀阶段需要有项⽬⼩组对各种需求进⾏详细的调研与分析。采⽤的⽅法主要包括 ⼈员访谈、会议。 这⼀阶段，要有详细的管理控制⽅法，进⾏需求细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成⽂档。⼀般来说，需求分析包括功能需求、 政策需求、环境需求，安全需求等，需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项⽬关系⼈对需求的⼀致认可。 三、可⾏性⽅案论证阶段 启动项⽬的⼀个重要环节就是对项⽬进⾏论证;也就是说，确定是否应该⽴项。⼤家都知道可⾏性⽅案的重要性，但实际操作中，论证经常是完成 得最差的⼀项任务。很多⼤型项⽬之所以失败，就是论证阶段没有做好。 论证阶段的主要⽬标是，确定项⽬的最佳实施⽅案，如果存在这样的⽅案，还要论证它为什么是最佳的。 论证项⽬时需要完成⼏项⼯作，论证项⽬的主要结果便是可⾏性研究。为了进⾏可⾏性研究，您将重复下列步骤： 确定可选的实施⽅案 评估每项可选⽅案的经济可⾏性 评估每项可选⽅案的技术可⾏性 评估每项可选⽅案的运⾏可⾏性 选择⼀项可选⽅案 确定潜在的风险转⾃ 者联盟可⾏性研究⾸先要确定项⽬潜在的可选实施⽅案。 与流⾏的观点正好相反，实现应⽤时总有多种选择，包括什么都不做、使⽤多种技术实现它、购买⼀种类似的系统或者将开发⼯作外包。重要的 是，为您的项⽬确定⼏个可⾏的可选实施⽅案，以便您进⾏评估和⽐较，从⽽最终为⾃⼰的公司选择最佳的实施⽅案。 在评估⼀项可选实施⽅案的经济可⾏性时，要回答的基本问题是，“何时能收回成本?”您可以通过进⾏成本/收益分析来回答这个问题。顾名思 义，成本/收益分析就是将应⽤的全部实际成本与其全部实际财务收益相⽐较。 除了经济可⾏性之外，您还必须确定每项可选实施⽅案的技术可⾏性和运⾏上⾏得通。 完成对每项可选实施⽅案的经济、技术和运⾏可⾏性评估，就应该从中选择⼀种实施⽅案。请记住 ，可⾏性研究的⽬标是，⽐较和对⽐各项可选 实施⽅案，并提出⼀个最佳的实施⽅案。执⾏该项任务的第⼀步是，排除任何在经济上、技术上或者运⾏上不可⾏的⽅案。这意味着您可能没有剩 下任何可选⽅案。但是什么都不做可能也是不可⾏的，它意味着您必须从头再来，鉴定更多的可选⽅案。如果只剩下⼀个可选⽅案，则很容易做出 决策;如果最后剩下多个可选⽅案，则必须选择⼀个最适合您的公司的实施⽅案。您还可以只确定可⾏的可选⽅案，⽽将决策权留给上级主管部 门。 项⽬论证⼯作包括定义潜在的风险，特别是那些与项⽬的技术和运⾏可⾏性相关的潜在风险。关键的⼀点是应该将它们加⼊您的风险评估⽂档，以 便在项⽬实施过程中能够妥善处理它们，这也是今后的技巧要讨论的主题。 四、确定主要参与单位 设计、监理、⼯程总承包单位，这个不是项⽬经理的事。但与这些单位要提前沟通，为开好启动会做准备。 五、审批⽴项报告 ⽴项报告是项⽬启