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《供应链的三道防线》读书分享 目前大多公司面临相似的问题库存高，交付差，运营成本高需求预测准确度太低安全库存设置的不合理，库存高，有货率低执行者的赶工加急造成运营成本居高不下 供应链面临常见的问题不是没做到，其实没想到表面执行不到位交付不快成本不低库存水平高 根源离不开计划需求变动频繁紧急需求频发没有足够的响应时间 组织、流程、系统上的问题没有独立的计划职能，由销售来兼任库存水平一刀切BOM、主数据、库存准确度低系统、数据不足时用组织、经验弥补企业越是能力不足，越容易患上能人依赖症不合理的现状是公司综合能力下的选择供应链面临常见的问题 需求预测从数据出发，由判断结束管理需求，影响需求形成同一组数字，驱动供应链库存计划所有的预测都是错误的安全库存、安全产能作为缓冲平衡服务水平与资产周转供应链执行计划之不足，执行来弥补催货加急，紧急应对 缩短响应周期，提高响应能力需求预测、库存计划和供应链执行是供应链的三道防线 第一道防线：需求预测需求计划准确度提升10%，企业利润提升约5%-10%需求预测作为第一道防线，需拦截约80%洪水需要预测的根本原因是供应链的响应能力有限所有的预测都是错的，但需要做准确度最高的错误的预测 所有的预测都是错误的需求计划的考核 供应链的三大指标客户服务水平运营成本资产周转率要不要考核需求的准确性可统计但未必考核准确度不是目标；服务水平、库存周转，运营成本才是 需求预测常见的误区误区1：销售提需求，计划做判断销售是最糟糕的预测者，却是最佳的调整者，你可以依赖他们的判断来优化预测，而不是由他们来做预测误区2：胡子眉毛一把抓，无法突出重点做判断需求预测是三分技术、七分管理：企业最大的挑战不是选择什么样的预测模型，而是建立销售与运营对接的流程，有数据的出数据（计划），有判断的出判断（销售）企业说没有预测，其实意味着多个预测当不确定很高时，每个职能都有自己的预测，彼此不相信彼此；N-1个错误的预测都会体现在库存上 需求预测无法回避当供需平衡时当供需不平衡时双方共同承担预测的风险订单是供应链双方博弈的结果，由弱势一方承担预测的风险弱势一方能力差，预测风险没把控好，导致积压短缺，从而影响另一方，大家得不偿失 需求的筛选与分类从数据开始先看发货数据的时间单元：管理能力越强，越会以周为单位客户的订货习惯：运营水平越高，订货频次越高，订货量越稳定客户的集中度：对大石头类客户(变化幅度大，变化金额大）做标识，重点客户的麻烦一般比非重点多需求的变动性：需求越频繁越可能通过历史数据进行计划和判断由判断结束找出“大石头”业务给销售，只给他客户的部分数据找出客户集中度高的产品，比如过去6个月里，该产品多少星期有订单销售天生对增量感兴趣，销售会对市场有更好的判断让销售对预测结果负责，计划分析库存数据供销售判断 第二道防线:库存计划科学库存水位，应对需求的不确定性安全库存作为第二道防线，需拦截约10%-20%的洪水安全库存取决于需求和供应的不确定性以及服务水平(有货率目标） 常见的问题库存短缺与过剩并存，计划人员无法从数理思维和数据分析服务水平没有清晰的定义。有货率：即订单来了，多大概率我们有货不要盲目推崇零库存，再精细化管理的公司也无法实现零库存 影响安全库存的因素安全库存需求的不确定性供应的不确定性供应商的交期入库及验收时间信息化水平低有货率的要求客户下单，多大概率可以满足如符合正太分布，可参考标准差来确定服务水平服务水平不是越高越好 库存计划的三个重点需求与供应的不确定性，以及有货率水平预测+安全库存(三种方式：1.不定期，不定量；2.不定期，定量；3.定期，定量）考虑订一次货的成本库存持有成本安全库存再订货点再订货量 VMI(供应商管理库存)管理产品流是靠订单来驱动的，需求的波动对供应商变化很大信息围绕订单流动，供应商无法判断客户催货有多紧急，信息不对称，比如连夜配送，花冤枉钱每个订单都得结一次帐，供应商需花大量的精力产品流信息流资金流供应商可以参照最低、最高库存水位和需求预测，进行产能规划信息更加对称，供应商可以确切地知道客户现在手头有多少料，用掉多少来降低成本一般每两周或一个月结一次帐，统计一下总共用掉多少，乘以单价就是总价，资金流就简单多了建立VMI之前建立VMI之后VMIVMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间 四分法来管理库存周转库存周转库存=需求预测*周转周期安全库存用来应对需求和供应的不确定性，根源不确定 过剩库存预测失败、订单取消、最小订单量造成的库存，大多数是在短缺时造成的超出周转、安全和过剩的库存风险库存 第三道防线:供应链执行规模能做大的企业，执行力都不差，看起来差是因为前2道防线失守，影响到执行部门供应链作为第二道防