年终绩效考核与薪酬激励(学员).pptxVIP

年终绩效考核与薪酬激励实务 高级培训班;课程内容;;HRM2009年终回眸 绩效与薪酬成为企业最大挑战;视频讨论---年终考核为什么会失败？;成功考核的三层标准境界;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;目标执行落地的“两个武器”----“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”;企业年终考核的十大病症;量化定性KPI：;量化定性指标的两大步骤： ;第二、设定具体明确的考核标准 ;企业年终考核的十大病症;企业的年终绩效目标可以分为三个层次 一是公司绩效，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩—由总经理下达给各部门； 二是部门绩效，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩---部门绩效会议； 三是个人绩效，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;“老总”直接参与一把手工程： “天下没有免费午餐”，考核必定要付出管理成本； 一把手要摆正自己的位子，领导应该做的工作：计划、组织、激励与控制；;“中层主管”的支持配合： 利益驱动--说服考核对他们工作是有好处的（怕得罪人、怕麻烦）； 非人力资源主管的心态； ;“员工”必须对本职工作比较在意与珍惜： 能够执行公司的考核安排； “大不了走人”，“死猪不怕开水烫”； 小心被员工绑架；;做好年终考核的两大重点;如何不让年终考核流于形式 ------考核的差异管理;如何不让年终考核流于形式 ------考核的全程管理;;讨论：你如何理解这个案例？;管理大师德鲁克说： ----“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。” ;让员工自己当老板； 自己管理自己； 变“要我干”为“我要干”。 ;如何化解来自下属考核的阻力 ;目标制定和分解图例;案例分析：拟订可考核的年度目标;案例分析:拟订可考核的年度目标(续);案例分析:拟订可考核的年度目标(续); 问题讨论： 1、当分公司没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的年度目标吗？怎样如何制定？这些目标会得到下属的认可吗？ 2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 3、这位分公司总经理设置年度目标的方法是否是最佳方法？你会怎样做？ ;编制年终考核目标卡的六步法;第一步，归纳考核项目;工作标准编制的三大原则;在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则;“工作计划”可以体现出阶段性、动态的工作重点，与静态的工作职责互为补充； 工作计划要服务于组织目标，至上而下、层层分解； 工作计划的描述必须要符合SMART原则；;从工作计划中选择关键项目的原则;管理改进的项目来源;第二步，界定项目内涵;为什么必须界定项目内涵----案例1：销售额;为什么必须界定项目内涵----案例2：采购及时供应率;界定项目内涵的操作步骤;第三步，协商项目目标;目标设立的方式：;目标定义的三种水平线：;关于设立三种目标水平的思考;第四步，权重项目配分;权重配分的原则;权重项目配分的两种方法;权重项目配分的两个关键点;权重项目配分的两个关键点;第五步，制定评分规则;制定评分规则的方法;第六步，定位数据来源;如何定位数据来源；;总结回顾：编制年终考核目标卡的六步法;学员练习： 编写本人的2009年度的绩效目标考核表 ;;打分客观：;绩效评分如何破除“平均主义”;;统一的评分尺度;合理使用考核分数：;;四大典型的年终考核工具;工具之一：360度测评—德能勤绩;360度测评—德能勤绩;工具之二：KPI —关键绩效指标;KPI绩效考核的优点;KPI绩效考核的问题;工具之三：MBO —目标管理法;目标管理的七大优点 ;目标管理的六大问题;工具之四：BSC —平衡计分卡;战略性平衡记分卡的架构; 平衡计分卡----何谓“平衡”;增加20%的收入 把新产品的收入提高到总收入的40%;在公司导入平衡计分卡的核心优点 ;平衡计分卡之五大软肋;课堂讨论;员工季度最终 考核分数;年终考核工具的使用总结;年终考核是为了什么?;年终考评与明年发展目标的结合;91;;大多数员工的心声;1、现金刺激： 有奖有罚，胡萝卜+大棒，且必须即时兑现； 部门奖励基金的灵活运用，给部门经理适当的奖励权力。 ;年终考核结果运用： ;张经理的困惑？----年终绩效考核与调薪关系;年终绩效评估与工资调整的五种模式;薪酬调整与奖金分配----如何看待学历、 资历和工龄因素?;员工年终工资调整的三大原则;如何实现薪酬调整的“外部公平”-----薪酬调研;岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求;最通用的岗位评价体系[