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企业管理中的管理模式 该小组不仅是公司组织生产和业务活动的基本单位，也是公司开展工作的出发点，也是公司各种工作的最终负荷和执行者。在企业管理中, 班组是管理中最基础的一级组织, 是完成生产经营计划、树立企业良好形象、创造和谐生产环境的保障, 企业管理的成败得失, 离不开班组建设的优劣。班组建设是企业综合性的基础建设, 是一个系统工程, 班组建设的好坏往往直接关系到企业的发展。特别是在当前电力企业逐步适应市场经济发展规律的形势下, 探讨如何推进班组建设的创新与实践显得十分必要。 一、 企业的特点决定了企业组织体系的整体性 发电企业与其它企业相比具有其特殊性:一是发电企业是连续生产的流程性企业, 生产产品不可储存, 只能按需生产, 且其质量无差异性, 电力生产过程必须保持稳定的连续性, 不可能进行间断性生产。二是发电企业的风险点众多, 且风险对生产的关联性强, 每个环节出现安全问题, 都可能造成整个生产的停滞;同时, 每个发电企业都承担着电网运行的安全责任, 每一个发电企业发生安全事故, 都可能直接影响整个电网的安全运行, 发电企业生产必须保证其安全性。三是发电企业的计划性较强, 由于其生产的特殊性, 各发电企业必须有计划的进行生产, 必须也必然服从电网的统一调度和指挥, 具有鲜明的对调度的响应性。 发电企业的以上特点不仅是全局性的, 而且是基础性的, 企业所有基础工作都做好了才能保证生产的正常进行, 任何环节的缺失或缺陷都会影响电力生产。发电企业特点的基础性反映在:不同专业、班组、岗位对最终生产结果影响程度很难确切衡量, 必须高度协调、密切合作, 才能完成各项生产任务。作为电力生产流程的基本组织——班组建设也必然具有其自身特点。 班组之间虽然具有明确的分工, 但不同班组之间工作关联性强, 必须进行统筹协作。从管理的角度, 火电企业按照发电系统的相对独立性进行组织分工, 划分了各个专业, 设置了各个班组, 班组具有相对独立性。但从技术业务的角度, 整个电力生产流程需要整体的协作, 企业采取不同手段对整个电力生产进行系统的协调, 各个班组只是企业统筹管理的一个点, 必须服从、服务于整个生产流程的统一调度, 从这个角度讲, 班组只是企业管理的一个执行者, 其内部管理的自主性只能在企业统一组织、协调的前提下进行。同时, 电力生产设备的维护者与运行者为同一设备主体, 权与责界限交叉。但是, 无论是维护还是运行, 员工的工作载体都是设备, 同一台设备的运行者与维护者同时对同一设备主体负责, 其工作权限与职责在很大程度上进行交叉, 很难明确界定责权关系, 这也决定了班组只能在企业的统一组织、协调下工作。 综上所述, 火电企业班组建设的首要任务是在企业的统一组织、协调下, 落实企业既定的工作任务, 班组建设的管理功能只是完成班组所承担企业赋予任务的保证。因此, 火电企业班组执行主体功能是主要的, 班组建设的管理功能只是服务于其执行功能的手段。班组定位为企业执行的主体, 并不忽略班组自主管理的功能, 只是针对火电企业生产的特点更注重班组作为执行者作用的发挥, 在班组内部, 班组建设的管理功能无疑是主要的和必须的。 二、 强调班建的原因分析和优化 根据火电企业班组的定位, 火电企业班组建设优劣的标志是班组执行力的强弱。确定班组建设的重点、难点和切入点, 优化班组建设要素, 提高班组执行力, 是班组建设的基本任务。在积累多年班组建设经验的基础上, 我们感到以注重班组执行主体作用的发挥搞好班组建设, 可以从以下几个方面入手。 1. 强调标准制度的系统化应用,实现从传统的思维到现代管理的创新 (1) 以班组管理手册为载体, 系统规范班组管理制度。良好执行力的基础是“职责清楚、标准明确、监督到位、考核有力”机制的落实。对于班组而言, 关键是“职责清楚、标准明确”, 建立、健全班组系统的管理制度体系, 实行标准化管理。在班组建设中, 有必要对班组管理基本情况进行梳理和固化, 形成班组管理文件手册, 为标准、制度落实到班组实际工作中提供良好载体。将管理手册作为班组日常工作的总索引, 可以对班组工作进行梳理、明确、固化。 以管理手册为载体, 明确分工、职责和各项制度标准。通过管理手册, 按照“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查、凡事有章可循”原则, 进行职责分工, 将厂、部门有关制度、标准进行明确, 并根据班组实际细化制定班组管理制度, 不仅将标准制度系统化, 更将标准制度进行清晰与贯彻, 班组人员在开展工作时首先对照手册要求, 了解工作职责和目标, 清晰工作流程和标准, 有的放矢的进行工作落实。 以班组手册为纲, 系统清晰、固化班组重点工作流程。通过班组手册, 专项设计班组过程管理, 将每个班组所承担的主要工作及流程进行明确的列举、固化, 使班组的每个