经销商生存手册.docVIP

经销商生存手册 经销商生存手册 ? 定律：小经销商，规范管理会加大成本。大经销商，不规范管理会加大风险。 ????科班出身的人往往做不了小生意 ，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。 ????小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。 定律：经销商能管多少人，就能做多大的生意。 经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段： 第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来 第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。 第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。 第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。 经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人。不敢招的人原因有以下几点：第一，销量太小，养不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手。第三，能力太差，不管用。第四，不会管理，不知道如何用人。 实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：“能力太差，不管用。能力太强，不敢用。” 定律：做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。 ????做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多点子 、小技巧。 ????做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。 ????大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。 定律：创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则，就很难从创业企业变为正常经营企业。 ????刘备 是创业型的老板，诸葛亮 是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但因为聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。 有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业肯定做不大。 ????总是处于创业阶段的企业总是在抓机会，而没有积聚资源把机会发挥到极致。 ????总是处于创业阶段的企业总是在调整、试错，而没有把已经被证明是正确的东西发挥到极致。 ????总是处于创业阶段的企业总是处于不断创业的兴奋之中，而正常经营的企业是有可能是平淡，甚至枯燥无味的。 ????如果一个创业上瘾的老板迷上了创业，而不能成功的转型为职业经理人。那么，老板就应该企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经理则需要职业经理人。 定律：产品有升值空间，经销商才有操作空间。 名牌产品好卖不赚钱 ，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于上述两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。 ????希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌 ，而是自创一个“万千”饲料 品牌，此时，经销商们面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数经销商选择了“希望”，而少数有思路的人选择了“万千”，由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，因而升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，因而获得了超额利润 。 ????选择产品就像选股东，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票 ????只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才能利润空间。 转型定律 定律：生意型经销商的规模有极限，企业家 型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型就会遭遇“开花板”。 ????生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。 ????生意型经销商可以成为百万富翁 千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁 ????生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。 ????大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的经销商通常是企业家型。经销商如果不转型就必然遭遇成长的“