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MBO(目标管理); 1. 什么是MBO？ 2. 如何进行MBO？ 3. MBO有效性如何评价？;; □将2002年度 “总统自由勋章 ”授予彼得 ·德鲁克，提到他的三 大贡献之一就是“MBO （目标管理） ”。 —— 美国总统布什 □在《惠普之道（The HP Way） 》 中说到： “没有任何管理原则 比“ 目标管理（Management by Objective） ”原则对惠普的 成功有如此大的贡献 … … ”。; MBO: Management By Objectives, 目标管理。 □1954 美国管理学家彼得 ·德鲁克（Peter Drucker) 《 管理的实践》 、“ 目标管理和自我控制 ”、在西方 国家企业中已使用了40多年。 □ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标， 并定期检查其完成情况的方法。; 美国心理学家道格拉斯 · 麦格雷戈（Douglas McGregor） 的Y理论： 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜 欢工作 ，并渴望发挥其才能； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一 办法；; □一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定 上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 □ MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。; □参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“ 目标——手 段”链 □ 强调“ 自我控制” □促使下放权利 □注重结果第一;; □将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为： 日事日毕，日清日高。; 首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程， 这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论 确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中 最重要的内容，就是设计阶段性目标（MileStone），提出达成阶 段目标的策略和方法。 第三，定期???行 “进展总结（Review Progress） ” ，由主管经理、 当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差 距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因； 如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析 成功的原因，并与团队分享经验。 分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的 非常有效的一种管理实践。; 公司;;; 目标管理与评价的工作系统图; 确定下 级目标;; 最高 管理层 中层主管 〔经理〕 基层主管 〔科长、主任、职员〕; □ 制定组织整体目标。 制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自 制定部门目标和个人目标。 并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致 的企业目标连锁体系。 □ 实施目标。 主要靠执行者的“ 自主管理”和“ 自我控制” 。上级只是按照例 外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。; □ 成果评定。 目标管理特别强调成果，重视成果评定。 ①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价， 成果评定以自我评定为主。 ②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况， 进行民主讨论，集体评定。 ③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标 执行情况作出评价。 如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可； 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进 行协商，并作出上级评定的意见。; 目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现 的一个特定的、可衡量的成果。 1.明确（Specific） 2.可衡量（Measurable） 3.行动导向（Action-Oriented） 4.可实现（Realistic） 5.受时间和资源约束（Time-and resource-;;;;;; 主管与下属一起讨论工作目标; 总目标;; 企业目标层次体系设计;; □企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、 融资能