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本文来源：网络收集与整理|word可编辑 202 年项目管理部年终总结 202*年项目管理部年终总结 202*年年度工作总结材料 （项目管理部） 202*年项目管理部认真贯彻落实公司年度工作会议精神，以管控体系为 抓手，全面抓好在建项目的工程管理。 第一、202*年工作情况简述 一、夯实内部管理，完善管控流程，探索项目管理的创新模式。首先， 及时对成本、招标类管控流程部分条款进行调整、修订，确保优化后的流程 更加符合实际工作要求；其次，通过下现场，抓管理，切实解决现阶段工程 管理当中存在的矛盾与问题；最后，加强沟通协调工作，做到部门与各子公 司之间团结协作的工作局面。 二、抓 日常重点，破关键难题，稳步推进项目建设。第一，跟踪动态进 度。落实检查制度，每周定期赴各在建项目，及时掌握工程进展情况，提出 进度预警；第二，提供技术支持。制定了“整体支撑、重点保障、难点支 持”的技术支持制度，先后对青云山居一期檐沟修复、屋面保温材料修改、 观岛桩基础工程、府尚桩基础变更、观岛项目地下室超气象条件下透水问 题，提供了技术支持，提出合理化建议和意见。第三，确保招标工作顺利开 展。对各子公司每一个招投标项目从编制招标文件开始直至定标结束再到合 同的签订，进行了全过程的审批监督与节点控制，确保每项招标工作落地。 截至 11 月 20 日共完成 22 项招标项目（含绿城代建项目），招标总额为万 余元。 1 / 9 本文来源：网络收集与整理|word可编辑 三、落实项目动态成本、预算控制，加强合同管理与监控，成本管理初 见成效。第一，加强动态成本控制。对单张超 5 万的联系单进行审核，建立 设计变更和现场签证台帐，上半年共审核两张超 5 万元的联系单。第二，加 强预算控制。组织开展施工图预算的编制和审核工作，对审价过程中出现的 问题进行协调、解答，对第三方出具的审核成果进行备案，经各方审核后的 预算最大程度上保证了预算的精确性，使成本更趋于合理，更加可控。上半 年共审核 6 个大型工程项目，审定金额 46052 万元。第三，落实竣工结算工 作。对第三方中介机构出具的审核稿进行把关，发现问题及时沟通、及时处 理，避免了多付项，上半年共审核 23 个结算工程，审定 13 个项目，在结算 审定的项目中送审金额6460 万元，审定金额 5939 万元，净核减 521 万元。 第二、存在的困难与问题一、招投标工作难度加大 在实际招标过程中，部分工程、材料设备的招标进展较缓慢，从一定程 度上影响了公司部分在建项目的工程进度。一是受成本增长的影响。由于受 宏观经济影响，房地产建设成本大幅上升，尤其人工成本增幅普遍较大，现 有定额计价规定与受宏观经济影响下的房地产市场有所偏离，如青云山居枫 岭组团总包单位招标，从 202*年 5 月启动，到 202*年 9 月 29 日历时5 个 月，经历了三次招标失败（二次进场，一次竞争性谈判）。二是非标材料、 特殊材料招标。由于房产建设的特殊性，过程中使用的装饰材料较多，特别 是部分特殊材料设备通过公开招标方法无法最终找到合适的单位，流标的情 况较多。三是重复招标情况较多。如部分别墅、排屋类项目需要分期开发， 同一类材料设备要重复招标几次，无形中增加了招标成本与项目建设时间。 二、现阶段成本管理工作难度依然很大 2 / 9 本文来源：网络收集与整理|word可编辑 一是各公司成本管理人员力量较薄弱，容易导致成本管理偏差，监管职 责存在缺位现象；二是施工图设计的质量有待提高。由于施工图设计质量问 题导致项目开工后就面临大额变更，在施工过程中由于频繁变更，特别是一 些新增项目，在无投标价可套用时，使成本控制难度加大。三是签证问题。 由于各子公司成本专员较少，对施工过程中的变更签证无法做到一单一签， 部分大额变更单未按要求时间走管控流程，导致过程中动态成本控制难度加 大。四是目标成本的确定。由于项目的目标成本没有确定，导致无法对超目 标成本项进行预警，成本的