第四、五讲组织结构与决策管理和科学决策与信息分析.pptxVIP

第四讲 组织结构与决策管理;第一节 传统组织结构模式与 决策管理; 组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作 组织结构确定三个要素（1）确定了正式的汇报关系；（2）确定了单个的人如何组成部门；（3）确定了一套系统;常见的组织结构;一、直线制结构（简单结构）;厂长;缺点： 直线指挥和职能管理不分； 专业管理水平低； 横向信息沟通较困难。 适用：规模较小、任务单一、人员较少 的组织如新办企业、专卖店、方便店等。;二、职能型组织结构;厂长;缺点： 实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向联系差，环境适应性差； 受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织;三、直线职能制;厂长;特点：按照企业运行中所必须的功能划 分部门和设置机构，实行专业分工，以强化专业管理。这种组织结构形式，把企业管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员。;优点： 按职能划分部门，其职责容易明确规定； 管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。;缺点： 横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此易造 成各部门之间的磨擦和内耗。 企业领导负担重。由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。 各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。;适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。;;四、事业部制;各事业部是利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部盈利多少决定对其奖惩。 企业战略方针确定和重大决策集中在最高层。 但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的分支机构。事业部内通常又是一个U型结构。;公司;优点： 各事业部在经营范围内拥有较大自主权，可根据实际情况迅速做出反应； 有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注于公司整体发展战略； 有利于培养全面发展的高级管理人才； 有利于把联合化和专业化结合起来。 每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个中心的盈亏获知其业绩。;缺点： 各事业部自主经营、独立核算，易只考虑自身利益，忽视整个企业的利益； 公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大。 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。 ..\案例下载\柯达.;五、矩阵制;总经理; 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。;六、多维立体型组织结构;七、混合式组织结构;总裁;中石油公司组织;第二节 新型组织结构与决策管理;组织结构的发展趋势;组织结构的发展趋势;组织结构的发展趋势;组织结构的发展趋势;组织结构的发展趋势;组织结构的发展趋势;新型组织结构形式;一、虚拟组织（网络型结构）;虚拟组织指两个或两个以上独立的实体， 为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。;盟主组织;（二）虚拟组织的特点 组织边界模糊 虚拟组织不是法律意义上完整的经济实 体，不具备独立的法人资格。为了共同 的利益或目标具有不同资源及优势的独 立组织随时可以组成虚拟组织。另外， 还打破了传统的组织界限，一个组织可 以同时与多个组织建立不同的虚拟组织。;高度的流动性和灵活性 不同组织出于共同目标组成虚拟组织， 一旦合作目的达到，就可能解散。是一 个“市场机会驱动型”组织，从组成到解散完全取决于市场机会的存在和消失。;并行作业 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作， 相互进行协作而不是有顺序地工作。这种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚拟组织整体资源得到充分利用。;虚拟组织共享各成员的核心能力 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技 术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。;高协作成