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“麦当劳”的特许经营特色 “ “麦当劳”是无可争议的国际品牌,也是企业国际化经营的成功范例。“麦 当劳”的国际化经营业绩主要归功于其对特许经营的成功运用。 “麦当劳”原是麦当劳兄弟于1937年在洛杉矶东部的巴沙地那小镇开办 的汽车餐厅。为适应顾客需要快速服务的要求,兄弟俩改进了厨房设备 和生产制作程序(生产线化),采用自助式服务方式,从而使汉堡包生产制 作和服务速度大大提高,因此也吸引了大量顾客。为求发展,麦当劳兄弟 还尝试着出售了为数不多的特许经营权,发展了一小批加盟店。但真正 使麦当劳成为特许经营王国的是克洛克,而不是麦当劳兄弟。1954年麦 当劳兄弟和克洛克签订了一份联合经营的协议,克洛克获得了在美国全 国特许经营的权利,成为麦当劳特许经营的代理商。1955年3月,克洛 克在芝加哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅,创立了麦当劳特许加盟 体系(1961年克洛克以270万美元买下了麦氏兄弟的餐厅)。至1996 年,全球的麦当劳餐馆已突破了15万家;1964年、1966年和1994年, 麦当劳售出的汉堡包分别突破10亿-20亿和1000亿。 麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一,以其引以自豪的特许经营 方式,成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展 历程中,积累了许多非常宝贵的经验。 明确的经营理念与规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提供服务的最高标准是 质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value),即QSCV原 则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障 食品品质制定了极其严格的标准。例如,牛肉食品要经过40 多项品质 检查;食品制作超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分 钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制 等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品 都是同一品质的。Service 是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情、 周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作 标准。Value代表价值,是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C),加上V 是为了进一步传达麦当劳的 向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也 可以说,QSCV 原则不仅体现了麦当劳的经营理念,而且因为这些原则有 详细严格的量化标准,使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。 这是麦当劳规范化管理的重要内容。 严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理 念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系 有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查 (在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制 作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公 司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要 档案等,详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督 导主持,主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的 身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等 是否整洁卫生,柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 完备的培训体系 麦当劳非常重视员工培训,并建立了较完备的培训体系。这为受许人成 功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当 劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于 芝加哥的汉堡大学(HamburgerUniversity)完成。汉堡大学是对分店经 理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当 劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的 培训,一种是基本操作讲座课程(BOC),目的是教育学员制作产品的方法、 生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是 高级操作讲****课程(AOC),主要用于培训高层管理人员培训上,其内容包 括QSCV 的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际 关系等。 联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家 或少数几家店,不可能负担大部分广告费用,而大家联合起来,就可以筹集 到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告,1966 年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度,并组建了麦当劳全国加盟者 联合广告基金会,基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳 公司直营店,其额度大约占每