项目事态升级管理办法.docVIP

PAGE 项目事态升级管理办法 1 目的 为了保证公司新产品开发项目计划按客户要求按时或提前完成，需对项目计划中出现的各种异常情况及时升级处理，避免因为处理不及时，延误了客户时间要求，造成公司名誉和业务的损失。 2 适用范围 从项目新品定点开发开始，至客户端SOP结束： 2.1客户端发生的项目样件质量问题、项目进度延迟问题。 2.2 公司内部发生的项目计划延迟问题、项目资源协调问题。 2.3 供应商发生的项目计划延迟问题、原材料或子零件质量问题。 3职责 3.1销售部负责客户项目信息的实时跟踪，及时传递最新的项目动态信息到公司内部，对可能影响客户项目进度的事项，第一时间告知客户，协商解决方案。 3.2技术部项目组负责监控和管理项目计划中所有活动的进度，定期召开项目例会，收集了解各项活动执行情况。协调各方面资源，确保项目进度提前或按时完成客户要求。 3.3 其他相关部门项目代表负责及时反馈各项各自参与的项目活动执行中出现的问题，对可能影响项目进度的风险因素，及时逐级上报，寻求解决方案。 4 事态升级的情况种类 a、APQP主计划时间延迟 b、项目资源协调出现困难 c、供应商同步开发进度出现延迟 d、产能评估无法满足客户合同产能要求 5 管理内容 5.1当项目开发进度正常时，项目经理组织推进各项项目工作任务按时完成，实时监控跟踪APQP所有活动的最新情况，更新APQP进度表，针对重要里程碑时间重点关注。当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目工程师应进行风险评估，确认此事项是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需要启动项目升级流程。 5.2当项目推进过程中发生某一事件造成经济损失，或影响项目正常进度时，项目工程师需启动事态升级流程，将问题向项目经理汇报，由项目经理组织召开项目组会议协调解决。 5.3 项目经理协调项目组内资源，对发生的问题进行解决，当发生的问题已经造成超过200元的经济损失，或已经影响项目的正常进度时，项目经理需启动事态升级流程，将问题向项目部长汇报，由项目经理组织召开项目组会议协调解决。 5.4项目部长接到项目经理的事态升级信息后，第一时间评估问题严重性和风险，协调组织公司内部各部门资源对问题进行解决，尽快恢复项目正常进度。当问题已经造成超过500元的经济损失，或影响了项目的关键时间节点、里程碑节点，项目部长需立即向总工程师汇报项目进度及问题影响情况，由总工程师主导问题解决。 5.5总工程师接到问题反馈后，协调公司内外部资源，组织协调会议，对问题进行解决，尽快恢复项目进度，或保证项目关键节点、里程碑节点不受影响。当问题已经造成超过1000元的经济损失，或存在交付风险、客户抱怨风险，总工程师需立即向总经理汇报具体情况及解决进度，由总经理对问题进行解决。 5.6总经理接到事态升级信息后，立即协调公司内外部资源对问题进行解决，公司其他资源进行向该项目倾斜，全力保证该项目的正常进行。必要时，需请求客户项目组的支持，组织客户参与的项目问题解决会议，或向客户项组说明具体情况，申请调整项目时间节点。 具体升级流程如下： 异常问题升级划分 　 项目经理 部长 总工 总经理 损失金额 0~200元 200-500元 500-1000元 ＞1000元 事情严重度 影响正常进度 不影响关键节点 影响关键节点 无交付/客诉风险 交付风险、客诉风险 6 相关文件 序号 文件名称 编号 责任部门 备注 1 产品质量先期策划管理程序 技术部 / 2 生产件批准程序 L 技术部 / 7 相关表单 序号 表单名称 编号 收集、整理部门 保存期限 1 APQP汇总表 技术部 生产有效期+服务期 2 项目事态升级报告 技术部 生产有效期+服务期