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物业服务商业模式的梳理及畅想 张荣 “商业模式”是近几十年来特别时髦的一个语汇，时髦了几十年，说明这个语汇确实意 有所指。依我个人理解，商业模式说通俗一些，就是赚钱的商业逻辑，它和企业组织架构、战略规划、业务构成没有关系，而是直面“价值”，即在提供“价值”这件事情上，你是如何理解价值、如何塑造价值、如何传递价值、如何获取收益的。 在现实生活中如能发现一个独特的价值需求点，并能通过商业运作而形成一条价值链， 完成价值的提供与接收过程，则这个价值链的内在的商业逻辑，就是商业模式。 对物业管理行业而言，如要从商业模式的角度加以梳理，则自中国大陆实施“房改”以来，随着住房货币化的深入，物业服务市场化的演进，以物业为平台而进行价值挖掘、价值 塑造的商业运作层出不穷，这些运作经过市场的洗礼和大浪淘沙之后，终于沉淀出一些所谓的商业模式。 对商业模式的理解，毫不客气地讲一直存在一些狭义化、庸俗化的理解。很多企业在对 外营销宣传中出于标新立异的需要，往往把共性包装成个性，把腐朽描绘成神奇，致使“商 业模式”似乎在我们这个发展中国家层出不穷、四面开花，似乎任何一家企业都可以把自己的三脚猫功夫拿出来说事，比如“独创”，比如“引领”，诸如此类。这绝对是一个误导，也是一种浮躁。商业模式不等于“运营模式”，以物业服务为例，运行模式大致相同的企业， “赚钱的内在商业逻辑”却可能迥异。运行模式的差异不是商业模式异同的关键，因为大家 都清楚物业服务发展到今天依然是安全、清洁、绿化、设备设施维保、礼仪等传统的“家常菜”，无论你在宣传上如何包装，在运行上如何设计服务提供，在“做事”这个层面，企业间的差别不大，但为什么做同样的事情，在客户那里感知到的价值却是千姿百态呢？一方面， 我们可以认为是服务的品质造成的，另外一个方面，则是商业模式造成的。 在全球化的今天，创新还是模仿？这确实是一个大问题，看着满地的山寨，中国人自得其乐，西方人痛在心里。对于国人，乐的是我们的模仿能力一流，省掉了研发投入；对于西方，痛的是中国人实在聪明，再高精尖的东西都能被中国人拆解，所以要么他们的产品别卖给中国人用，要么他们的产品别拿到中国来生产，但如果真如此，他们就等于自杀。模仿也 是竞争力，只不过模仿也需要时间和成本，这个时间和成本如果超过承受极限或者慢于发展 预期，则会造成受制于人的局面，目前国家的状况大致如此，所以我们大力提倡创新的今天， 其实是对发展以及崛起的超强预期和迫不及待。 当下，我们可以肯定的是我们在商业模式上对西方的模仿多于自我创新。模仿的成本比较低，从西方搬到中国而已，比如百度、携程等，他们的成功不是因为发现了全新的商业模式，而是因为模仿很到位。发现、挖掘和实践了一种有效的商业模式，就意味着你为社会提供了一个独特价值，即使你没有为此申请专利保护，但也能确保你在“敢为天下先”的努力实践中，获得不能被轻易替代的领先优势。 巴菲特曾经说：只有大潮退去，才知道谁在裸泳。所以营销中的吹嘘不能替代真正的商业模式挖掘，因为这种挖掘，其本质就是价值创新，这也是为什么全世界的创业者和风险投资人一味寻找独特商业模式的原因，一个全新的商业模式短时间内能让一个商业组织远离血腥的“红海”，获得广袤的“蓝海”。 说到我们物业服务的商业模式，就目前我了解的资料，我认为一直缺乏系统的梳理，要 么出于对商业模式的误解，要么出于对企业微观领域的过于沉迷。物业服务本质上属于服务 行业，即不提供有形产品。它存在的前提是工业、商业、生活的极度发达，一个国家完全靠 它，基本不靠谱，特别像中国这样的大国。所以服务工业、服务商业、服务生活，是所有服务行业的大方向，也是我们物业服务行业的大前提。在这个大前提下，我们祛除浮躁，还原 本貌，按照巴菲特那句话，来分析我们这个产业在商业模式上真正独创的东西。 一、商业模式一：资产管理模式 很多物业服务企业以为简单地作一些盘活资产、盘活地产的业务就等于“资产管理”，这绝对是误解和贴金。在资产管理领域，我们是后起之秀，但绝对不是领军人物，否则我们很难理解为什么在一线城市的黄金地段、钻石区域，经常看到的是外资地产企业的身影或者隐藏在其背后的金融势力？我们在沉痛反思的同时，必须加以研究。地标的品牌是他们树起来的，资产的泡沫是他们吹起来的，但同时，区域内的繁荣也是他们带动起来的。我们熟知的外资五大行，基本上都是这种商业模式。那么这是一种什么商业模式呢？ 简单讲，这种商业模式，是站在商业地产开发商或者拥有者的角度，为商业物业持续保 值、增值、实现长期效益最大化的一种服务提供模式。商业地产成功的关键要素是上下游两端，上游的关键是空间地理资源（即地理位置、空间设计等），下游的关键是品牌商户资源。这两个资源都是稀缺资源，外资五大行之所以能在大陆取得极大成功，关键因素是把这两种 资源紧紧地抓在手中。