及时化与精实系统.pptVIP

12.4 看板系統(Kanban System) 精實系統與Toyota的豐田製造系統最廣為人知的特色之一就是看板系統，而所謂看板係日語「卡片」的意義，是指豐田製造系統中用來控制拉式製造系統生產流程的卡片 当前第31页\共有38页\编于星期二\19点 当前第32页\共有38页\编于星期二\19点 在看板系統中，每個暫存箱都附有一張卡片，其生產流程如下所述： 由圖中可以看出，當裝配區收到訂單時，作業人員先從暫存區領取滿箱的零組件後，將卡片置於看板收集站、同時也將空箱放回暫存區 作業人員則根據看板收集站的卡片，開始進行零組件的生產；當生產結束，便從暫存區取出空箱裝滿後，再將卡片放入滿箱並送回暫存區儲放 当前第33页\共有38页\编于星期二\19点 在推動看板系統時，必須注意下列事項： 每個暫存箱必須附有一張卡片，因為所有作業都依賴卡片來進行 從暫存區領取滿箱的零組件之前，必須先將卡片置於看板收集站 每個滿箱必須裝同樣數量的零組件，而且必須確保沒有不良品 零組件只能由裝配區利用拉式方式向製造單元領取，不能由製造單元以推式方式向裝配區堆放 確保總生產量不能超過製造系統中看板所允許生產的數量 当前第34页\共有38页\编于星期二\19点 12.5 導入及時化的關鍵因素 企業導入及時化概念時，必須確實落實下列幾項工作，才能提升其成功的機會： 取得高階主管的承諾與配合 詳盡研究與分析作業程序 取得員工的支持與合作 避免全盤導入，先從減少整備時間做起 以後推式由作業程序後端往前循序導入 確實建立與供應商的長期夥伴關係 当前第35页\共有38页\编于星期二\19点 近年來企業為了建立與供應商的長期夥伴關係，發展出所謂的賣方管理式的存貨系統(VMI)；最著名的VMI例子之一就是由專業音響製造商Bose公司所提倡的及時化II (JIT II) 在JIT II系統中，為了密切掌握製造商對原料需求情形，供應商指派代表進駐製造商的採購部門，並授權該代表規劃與安排原料補貨的相關決策 JIT II不但可以整合兩者之間的物流、生產、與採購等決策，更為製造商與供應商創造雙贏的優勢 当前第36页\共有38页\编于星期二\19点 章後案例 年營業額超過10億美元以上的跨國性企業New Balance，是全球知名的運動鞋王國，其總公司座落於美國麻州的Lawrence 近年來為了維持其在運動鞋的地位，New Balance也積極地改善製造程序，由原來的推式製造轉變成新的拉式製造方式 New Balance一向堅持將研發重心留在美國本土的Lawrence，所有新產品的研究開發都是先在Lawrence完成後，再將其製造移轉至各地生產 当前第37页\共有38页\编于星期二\19点 章後案例(續) 過去幾年New Balance積極導入精實系統的理念，其重要措施包括了：生產批量小量化、建立製造單元(Manufacturing Cell)、訓練多能工的生產人員等，並且將原來生產導向的經營理念轉變為訂單導向，由市場需求來推動生產規劃，讓New Balance成功地成為拉式製造的生產者 為了落實精實系統的精神，New Balance也同時推行全面品管，利用品管團隊的方式，要求多能工的生產人員做到品管把關與持續改善。精實系統的成功導入，不但有效降低其製造循環時間，更為New Balance帶來了實質的利潤提升 当前第38页\共有38页\编于星期二\19点 优选及时化与精实系统 当前第1页\共有38页\编于星期二\19点 學習目標 瞭解及時化與精實系統的概念 介紹及時化的支援目標 瞭解及時化與精實系統的構成要素 分析導入及時化的重要因素與可能障礙 当前第2页\共有38页\编于星期二\19点 章前個案 雖然日本豐田汽車的豐田製造系統(Toyota Production System, TPS)在今天備受矚目與推崇，但是在成功之前的努力與奮鬥的過程，才更值得其它企業的尊重與學習 在1900年代初期，豐田汽車因生產過剩而滯銷，使企業遭遇了經營困境；也是因為如此，讓豐田汽車有機會重新思考其生產方式，締造了稱霸全球汽車市場的豐田製造系統 豐田製造系統的理念極為簡單，乃源自於日本民族為了因應其自然資源缺乏而固有的節省習性。豐田製造系統的中心思想之一，就是視浪費如罪惡，因此強調必須徹底消除製造程序中所有不必要的浪費 当前第3页\共有38页\编于星期二\19点 章前個案(續) 為了達到這個目的，豐田汽車便全心著力於製造程序的方法改善，務必讓所有可能潛在的問題逐一呈現並予以排除。豐田汽車從困境的經驗中學習到，避免生產過剩的方法就是只生產必需的產品，因而創造了有別於歐美推式系統(Push System)的拉式系統(Pull System) 精實系統是製造系統的極致，強調以必要的資源來創造最大的價值。豐