某公司士达炭素公司集团管控模式设计方案.pptxVIP

士达炭素公司集团管控模式设计方案;项目进展情况;为了迅速了解士达公司的实际情况，项目组采取了内部访谈、外部分析、与高层领导沟通等多种方式;此外我们还收集和查阅了士达大量相关文件和资料，为准确把握问题奠定了基础;到目前为止，项目已经开展了四周，根据项目实际，我们将集团公司组建方案模块调整为全程跟踪，其他模块则正常开展;报告正文;重要说明;;士达公司的战略明晰主要解决三个方面的问题;从2002年开始，中国的电极产量步入了快速增长期;从产品结构上看，利润最为丰厚的超高功率电极增长速度也最快，预示着新的产业发展动向;高耗能、高污染是炭素行业的两大特征，这使得经济结构追求高效、清洁的发达国家需要进行产业转移;原材料和能源价格的上涨、环保势力的日益兴起以及产品结构调整使得炭素行业加速步入整合阶段;士达目前处于市场崛起者的位置，在争取做大做强的同时也面临着市场挑战者的威胁;在竟争要素方面，士达的基础总体来说较好，但在资金能力、人力资源、技术能力以及品牌形象上还有待努力提高;卓越的生产管理水平、相对比较低廉的能源价格以及精简的机构是士达公司成本领先的主要原因;对比分析各个企业资产负债率，发现士达的负债水平远远低于同行业企业，举债环境不利是导致士达资金能力不足的关键原因;资金能力不足在直接影响士达技术升级改造的同时，也间接影响着士达的品牌形象;最后，资金的紧张以及经营环境偏远也是导致企业人力资源匮乏的主要原因;通过SWOT分析，发现士达公司机会与风险同在、优势和劣势并存;着眼于炭素行业的未来发展，士达公司形成了自己的战略发展方向;基于愿景和使命，士达公司审时度势，提出了自己的三阶段发展战略目标;与战略目标相匹配，在不断扩大产品市场占有率的同时士达选择了走中高端电极产品道路的产品发展战略;;总部定位需要解决两个方面的问题;区域定位;为了克服目前实质上的总部所在地广汉给士达发展带来的制约，未来的集团公司总部所在地应当具有以下几个方面的特征;作为西南地区经济中心，成都为士达集团的运营提供了良好的经济环境;而据预测，成都??后5－10年的经济增长率将继续高于全国平均增长率;成都市高新区为园区企业提供了灵活、优惠、透明的政策，成功的吸引了诸如Intel等世界级企业的进驻;成都是西南地区铁路、公路和航运中心，极大方便了士达与国内、国际客户的交流;另外，成都也是西南地区的邮政、通讯、互联网和物流中心;成都立足于士达生命市场和重点市场，除了便于管理广汉和德昌生产基地外，向全国各地发展客户都十分方便;作为西部地区金融机构种类最齐全、数量最多的城市，成都拥有相当优越的投资和融资环境;在科技、人才方面，成都也颇具竞争优势;综合上面的分析，成都在经济、政策、交通、金融、人才等方面具有相当的优势，使其成为未来士达集团总部的首选地;功能定位;首先我们需要对士达的企业价值链进行分析;企业管理应涵盖价值链的每一环节，士达的总部与子公司在各个环节的价值链管理上应该有所分工;根据价值链管理分析的结果，士达公司的组织框架可以分为五大管理模块;对应于集团总部的三大管理模块，我们将总部定位为七大中心;战略发展中心;采购物流中心;计划协调中心;财务管理中心;客户管理中心;市场营销中心;资源管理中心;于此同时，子公司也形成生产质量中心和销售运营中心;生产质量中心;销售运营中心;;管控模式设计包含两个方面的问题;管控模式分析;按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式;三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点;集团管理模式之一：财务管理型;财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排;财务型管理模式的特征;财务型管理模式的优点和缺点;集团管理模式之二：战略管理型;战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理;战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化;战略型管理模式的优点和缺点;集团管理模式之三：操作管理型;操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室;操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系;操作型管理模式的优点和缺点;操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比;管控模式选择;对于如何选择管控模式，我们主要从三个维度来进行考虑;根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对士达公司未来的管控模式做出合理选择;在第一个战略规划期，士达主要是在国内进行发展，我们建议采用操作型管控模式;在第二个战略规划期，士达开始向国外拓展，我们建议区别对待;在第三个战略规划期，士达进入相关多元化