如何做好关键岗位的薪酬谈判(5页PPT).pptxVIP

; 第一部分：外聘人才薪酬谈判 ;;;;;;;薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始;;1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。;2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。;3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的???薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。;4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。; ;;;;;;;如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度.; ;隐：薪酬告知方式与技巧也很值得注意，方式不对很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去;最后通牒的使用技巧： 除非自己可以百分百确保薪酬提升的申请可以得到批准，才可以使用这个方法。 这个方法可以使应聘者选择其他同等竞争对手的机会降低到最小，并且能有效阻止应聘者再次讨价还价;;;二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。;? 三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。一位w公司的hr经理看上了一位非常优秀的研发人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才是想去另外一家更有名气的a跨国公司，而且a公司给的薪资待遇高过w公司。于是那位hr经理就拿出第三方研讨过的关于a公司内部管理有问题的案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是，他很快决定不去a公司而进入了w公司，并接受了w公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想不到的效果。;四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望；同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导