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企业战略重要性 企业战略重要性 左凤山 为什么如此众多的公司没有战略为什么管理者回避作战略选择或者作过战略选择为什么管理者经常地让战略衰弱并变得模糊不清这些问题是如此广泛存在表明企业在面对如此变化多端的环境而竞争日趋激烈的形势下管理者 普遍感到茫然和无可奈何。我们迫切需要一个理解其本质并 有指导意义的战略概念、理论。重新审视战略就是避免滥用 战略识别陷阱洞察战略的本质探索未来的战略并运用战略工具创造竞争优势。 一、滥用战略就是没有战略 战略是什么当今企业界用得最多最滥的词就是战略。企业生产经营、 管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、利用信息技 术等几乎企业活动的每一个领域都有战略。另外还存在长 期、中期、短期战略划分以及整体和局部战略之分。这是对 战略的亵渎和滥用。在竞争性公司中通过对各项力量、核心 竞争力或关键资源的具体化分拆使用希望或用来解释成功 必将形成误导。企业希冀技术领先这个单一要素的战略能获 得成功其结局往往是短暂的胜利。或者企业在每个活动层面 都制定所谓的战略其结果是企业目标和方向模糊不清全都 是市场的口号根本经不起竞争的考验。没有战略或多个战略 就是不明确不可避免的结果就是“跟着别人走”或防御性地 安排经营活动由此导致企业内部各个职能不一致组织不协 调经营活动相互隔绝无法彼此适应从而丧失互补性。战略必 须是唯一的、整合的、整体的。 二、增长、利润的陷阱 对增长、利润的追求是非常诱人的因为它是实在的而且是可行 的。在过去的几十年里管理者一直承担着日益增加的压力尽 最大努力去实现可见的可量化的业绩提高。报刊、电视等媒 体提供的信息都是关于其它公司在干什么利润多么可观强 化了最佳业绩的心态。陷入经营有效性竞争之中的管理者不 知不觉地就不知道需要有一个战略。 一般说来对战略的威胁被看作是来自公司外部因为技术或竞争者的行为在变化。 但实际上对战略的威胁却是来自公司内部一个良好的战略 会被竞争者的误导性观点、组织的混乱尤其是增长、利润额 的期望所削弱。 公司回避或模糊战略选择还有以下几个原因。管理者尽可能的模仿其竞争者的行为 2 传统势力强大错误的观念如一些管理者错误地理解“以顾客为中心”而认 为必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都作出反应缺乏整体观念及识别战略的洞察力因为选择战略是一件很可怕的事情公司必须根据战略重新安排经营 活动而且必须重新调整组织及生产体系。没有进行选择就回 避了因坏选择而受指责的风险。 追求规模、追求增长企业在这一过程中往往最终模糊了战略。因为战略似乎在限制增 长。例如为一个顾客群服务而排除其它对收入的增长就有可 见得到的限制。管理者不断地采取渐进的措施来克服那些限 制扩大目标客户群或增加产品却使公司的战略定位日趋模 糊不清。最终增长的压力或目标市场的明显成熟导致管理人 员扩大战略定位增加生产线、增添新品种模仿竞争者的流行 的服务模仿加工方法甚至进行收购。由此降低了自己的形象 最后转向价格促销。更多的收入增加是安慰性的利润却不断 地下降。 管理人员不能作出选择落入增长的陷阱对战略愈加模糊所以公司致力于新一轮规模扩张或妥协。最后竞争对 手或市场打破周期结果是合并或缩小规模公司又重新回到原来的定位上或破产。中国家电行业正走在这条道路上其结 局也是显而易见的。包括长虹、康佳、创维、TCL 等众多公司屈从于“容易增长”的诱惑增加热门的品种流行的产品或 服务不可避免地忽略了使之适应战略。 如何才能避免上述陷阱那就是集中精力加深战略地位而不是扩展和损害它或模糊它。我们在此提出两种解决方法。一种办法就是通过提 供让竞争对手以现有基础不可能或耗费很大才能模仿的产品或服务又不影响现在的经营活动体系。简而言之企业管理 者可以检视以下问题去发现这样的战略哪些经营活动、哪些 产品种类、哪些竞争形式是可行的我们的经营活动的互补性 如何哪些要素组合耗费最小第二种办法就是要使公司的经营活动更加突出增强适应性并且与看中这种定位的顾客更好地交流该种战略。 三、战略的本质 战略就是公司通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争 优势。一个成功的战略取决于做好许多事情不仅仅是几件事 并且保持它们之间的一致性。战略的本质就是竞争优势来自 于公司完整的动态系统而这个系统是由竞争对手、客户、资 金、人力、技术和资源的适应性的互动过程所构成的。 1、差异化 任何想要长期生存的竞争者都必须通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优 3 势。勉力维持这种差异化正是企业长期战略的精髓所在。这种差异化的价值成了衡 量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。一家公司 只有形成并保持差异才能战胜其竞争对手。公司必须为顾客 提供更多的价值或以较低的成本创造可比性的价值或者两 方面都做到。最终公司之间在成本或价格上的所有