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情境7：如何管理合同 与供应商关系 情境7：如何管理合同与供应商关系 学习目标：了解合同的概念和重要性；掌握准备合同的过程；重点掌握怎样运营合同管理； 情境7：如何管理合同与供应商关系任务单元：合同概念、重要性和买卖双方的责任与义务合同准备的背景分析风险转移、适用法律和建立合同管理团队运营合同管理 任务单元1：合同概念、重要性和 买卖双方的责任与义务一份有效的合同必须满足以下要求:要约承诺当事人的合同签约资格(能力)某种价值的对价受法律约束的关系 卖方的义务交付货物交付有关单证转移所有权确保一致性诚信与公正承担”民事责任” 买方的义务接受商品与服务按议定价格支付诚信与公正承担民事责任 任务单元2：合同准备的背景分析合同准备的主要问题：你的公司想要得到什么你的公司想要避免什么如果出现问题，用来保护公司利益的措施合同中应包含或排除哪些内容使用哪些条款 你的公司想要得到什么 采购的类型(是否重复采购、供应商的数量…)你的公司想要避免什么 库存水平、缺货、供应的变化…如果出现问题，用来保护公司利益的措施 短期合同、履约和完成保证金、争议解决条款… 合同中应包含或排除什么 外包的趋势及影响合同类型的新关系类型 全球环境下,不是所有的条款都有同样的意思…使用哪些条款 编制自己的条款手册 常见问题适用的法律出价策略所有权/管理的变化变化的环境币值变动和外汇管制延期交付不同的商业文化支配缺乏明确说明语言 任务单元3：风险转移、适用法律 和建立合同管理团队风险转移 《国际贸易术语解释通则》中每一种术语的交货地点与风险的转移： EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP 一些关键合同问题供应商的偿付能力：如果很弱，要使用担保或者货到付款如果有很多不确定性：使用连接里程碑的支付方式以降低风险复杂性：如果需要可求助法律咨询当需求很难描述时：签订以“人／天”工作量为基础咨询合同结束之后，清晰的规定将要发生的事情（例如，升级、设备改装、将来的增加物…） 适用法律六类法律适用如何选择适用的法律选择一种解决争议的方法 建立合同管理团队大型合同或许需要建立“核心团队”和“外围团队”不同的合同需要不同的经理“市场型”的关系要求合同经理擅长运用合同法 “合作型”的关系要求合同经理擅长建立良好人际关系 合同经理:角色确定团队角色保持对团队的激励确保团队成员相互之间的沟通对合同管理计划负责建立合同管理报告体系保证恰当的合同管理确定并管理风险分清轻重缓急管理买卖双方关系处理争议批准或拒绝合同变更将了解的对方观点反馈给公司 合同经理:技术、能力与经验优秀的沟通者关系建立者/擅长人际交往处理问题时能够对事不对人对技术问题有一定工作知识受人尊敬、有影响力且政治敏感性且有风险管理技术方面的知识拥有合同法方面的知识很好的大局观熟悉项目管理技术老练的谈判者 合同管理团队 买方的团队应该包括相关职能经理，最好也包括最终用户 每个团队成员的角色要在合同管理计划中予以规定 供应商或许也会建立合同管理团队-买立团队应当很好的了解供应商团队成员的职责 团队工作个人风格 三重人格 基本的“自我镜象”：我是谁 “理想镜象”：我想成为什么？ “人格面貌”或外显形象：他们认为我如何？ 团队工作个人工作/管理风格推理型情感型过程导向型工作/任务导向型每种风格都有其优缺点一个人的风格通常是上述四种风格的综合体 任务单元4：运营合同管理“运作合同”经常包括重复的相似活动（例如，生产零部件的供应、办公室清洁服务等）方法对比（相对项目型合同）：合同管理的角色常常不需要正式的团队有时最终用户直接与供应商打交道计划有时，仅需要一个简化的合同管理计划 运作合同管理方法对比：风险有时没有什么要考虑的风险风险登记表还是有用处的考核与控制绩效这点与项目型合同同样重要……尽管有时过程不是很正式有时不需要准备合同检查报告合同管理与关系管理：两者有很多相似之处，同样重要 生产线平衡法（LOB）一种计划、监控和管理重复性项目和重复生产线流程的特别有用的技术。LOB可用来估算切实可行的生产能力，根据：进度持续时间计划产品数量 运作战略-示例（1）日常项目流程重组/流程自动化（包括电子商务、采购卡和合并帐单等）无定额合同责任授权保持库存消除检查/质量保证杠杆项目需求预测流程重组与行业常规水平对标使用电子商务（例如拍卖） 运作战略-示例（2）瓶颈项目需求预测保有库存质量计划指派供应商经理关键项目价值分析/价值工程流程