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做一名优秀的企业主治医师 人病了，检查病因，打针吃药，康复出院…… 可企业病了，怎么办？ 做一名优秀的企业主治医师 临床病例资料 临床病例一： 某企业是一家区域性房地产机构，企业业务范围主要在该地区的行政区域 内，企业内同时有两个项目在策划和销售，针对这两个项目企业成立了市场部、 服务部、策划部和销售部（见下图）。 在企业发展过程中，总经理发现，企业内部策划和销售的项目组都对自己的 项目表现出极大的专注，但对企业其他项目则漠不关心，企业的资源不能形成共 享，造成了大量的重复劳动，导致资源浪费。 临床诊断结论一：患“贫资源共享血”病 企业的专业化非常集中，每一个部门（项目组）的专业化也十分明显，不同 职能部门（项目组）之间的专业分工明确，故不同职能部门（项目组）之间的人 员职能重叠的机会比较少。但是每一部门 （项目组）成员往往只注重自己的本职 工作，而难以按照对整个组织的利益最有利的方向进行决策，各部门（项目组） 之间的合作也会经常出现许多问题，患“贫资源共享”这一血液因子，如：各个 部门之间缺乏协调性，对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别信息做出 的反应不相同，难以有效的沟通和信息的互通等。 临床病例二： 2000年8月2 日，陆强华被免去创维中国区销售总经理一职，3个月后即 11月2 日，陆强华正式离开创维。11月4 日，有关方面宣布陆强华就任由两家 香港上市企业——东灵高科技(控股)有限企业、中华数据信息有限企业与原广东 高路华电视机厂资产重组后的新企业—东菱电器(集团)总裁兼国内销售企业总 经理。关于陆的离职原因，早已被业界炒得沸沸扬扬。据陆的自述，他因为与黄 宏生的分歧等原因而离开。这种分歧，导致了陆强华的离开。但陆强华的离职引 爆了创维人才大地震，陆正式加盟高路华后即有近150名原创维人追随而至。其 中片区总经理12人、高级经理20余人。创维公布的片区总经理总数要少些，只 有5人。走过兵变时期的创维，从兵变中汲取了经验和教训，如今在家电市场上 可谓历久弥坚。 在“GOOGLE”中输入“集体离职”进行搜索，在搜索结果中会出现161，000 条记录：麦德龙的采购经理集体理职，远东股份“450人集体离职”……。为什 么会出现集体离职或者集体跳槽的现象呢？ 临床诊断结果二：患“低可靠性血压”病 患这部分企业病的企业大多采用事业部结构，各个部门的工作流程比较注重 各部门的半独立性质以及它们与同类客户群体之间的接近程度，因此这种组织结 构形式往往更为灵活，也更富有创造性。与那些集中程度比较高的采取职能化结 构的组织相比，它们能够更快地从相应的顾客群体中发现并抓住机会。事业部组 织结构制现在应用比较好的惠普企业，在合并了康柏后，将两个品牌、众多产品 线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统 集团(IPG)、专业与支持服务集团(HPS)这四根支柱（事业部），全面整合了原惠 普和康柏具有相同特性的产品和客户，实现了兼具小企业的灵活性和大企业资源 优势的组织结构。 各个事业部门拥有经营自主权、独立的生产经营活动和独立的核算之后，事 业部从事各种活动的灵活问题是解决了，随着灵活性的解决，总部也势必要丧失 很多的权利，从而对各个部门的控制力就势必减弱，事业部门的领军人物和关键 人物的可靠性就成为了总部最关心问题之一，总部会经常检查这些人的“可靠性 血压”，这些人一个人跳槽并不可怕，可怕的是他会带走这个事业部很大一部分 成员，使整个事业部业务和经营状态由于他的离去而处于瘫痪和半瘫痪状态，严 重的还可能影响企业其他成员对企业的忠诚度，影响企业业绩和形象。 诊断结论：“组织设计部分坏死”症 在企业的组织中，我们通常会依据职能、产品、细分市场进行组织结构设计。 但是，这种按照专业性划分的方式，往往会破坏组织内部不同职能部门之间的相 互协同能力；而以团队为模式的组织会导致控制力的削弱。所以企业的组织设计 中总有一部分是“坏死”的。 医治之道：中西结合，注重疗效 中药：医治企业内部组织 有一条定律我们必须承认，“没有完美的组织”。当发现组织设计本身存在 缺陷时，作为企业的主治医师，就需要开始针对问题进行医治。医治的手段有两 套，一套是以加强企业的专业化为导向的纵向医治，加强企业内部组织层级的整 合，表现为企业的层级和管理权限的变化。这种手段相对来说封闭性较强，主要 用于组织