公司六西格玛管理制度.docx

公司六西格玛管理制度 第一章 总 则 第一条 为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施， 并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开 发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。 第二条 六西格玛管理中相关术语定义如下： 带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包 括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、 绿带。 黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专 家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作， 经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、 认可的人员。 黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带 项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目； 必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西 格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和 数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员 提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管 理推进委员会审核、评价、认可的人员。 绿带（GB-Green Belt ）：六西格玛管理专业人员，指在完 成本职工作的同时，可在 MBB 或 BB 的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。必须经过六西格玛管 理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项 目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西 格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。 倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导， 负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通； 负责为项目团队提供必要的资源。 财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。 六西格玛项目：由受过六西格玛管理专业培训（或正在 接受培训）的人员负责的项目，并成立项目团队开展工作。 项目解决的问题一般指流程中重复出现的缺陷，项目结果是 具体可测量的，项目范围是可控的，项目周期是有一定限制 的，项目目标与公司战略目标或年度计划紧密相关。 大黑带项目：由受过六西格玛黑带大师课程专业培训 （或正在接受培训）的人员负责的项目，项目以项目群的形 式开展，项目周期一般在 5—9 个月之内。 六西格玛设计项目：由受过六西格玛设计课程专业培训 （或正在接受培训）的人员负责的项目，项目对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下能满足顾客的需求。 项目周期一般在 10—18 个月之内。 黑带项目：由受过六西格玛管理黑带课程专业培训（或 正在接受培训）的人员负责的项目，一般是跨部门/单位、跨 流程的项目。项目预期的年财务回报在 100 万元以上或项目软性收益巨大，项目周期一般在 5—9 个月之内。 绿带项目：由受过六西格玛管理绿带课程专业培训（或 正在接受培训）的人员负责的项目，一般解决部门/单位内部 的问题。项目预期的年财务收益小于 100 万元，项目周期一般在 3—6 个月之内。 第三条 本制度适用于公司各部室。 第二章 组织机构及职责分工 第四条 公司六西格玛管理推进委员会（以下简称六推委）由公司领导组成，具体负责：对公司六西格玛管理进行全面策划；制定六西格玛管理方针，批准六西格玛管理工作方案和战略发展规划；提供项目实施所需资源，包括人员、时间和资金等；审批管理制度；定期评审六西格玛管理工作、 关键项目的进程和效果。 第五条 运营改善部是六西格玛归口管理部门，是六西 格玛项目的日常管理部门，负责公司六西格玛项目的统一管 理。具体负责：六西格玛项目的立项、阶段辅导、阶段评审、 结题验收、评奖和奖励，以及日常检查、协调等工作；负责 公司六西格玛管理体系的建立和实施；负责公司六西格玛评 审专家组的组建；负责公司六西格玛管理推进规划和年度推 进计划的制定、实施、检查和考核；负责对六西格玛项目所 需数据提供信息化支持；负责对六西格玛项目管理信息化提 供支持。 第六条 人力资源部负责六西格玛人才管理机制和管 理绩效考评；负责参与制定六西格玛相关奖励及考核政策。 第七条 计财部负责建立和组织实施财务效果评价体系；负责建立财务成果测量标准；负责项目完成时财务效益 核算；参与制定六西格玛相关奖励及考核政策。 第八条 党群工作部负责六西格玛文化氛围的营造和 各项宣传工作的实施；根据六西格玛文化体系的建设构想组 织设计相