如何对关键人才进行长期有效的激励？.doc

随着事业的发展，越来越多的企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的，必须依靠一个优秀的管理团队。为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里，不能再靠发红包、送汽车等随意性行为，必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。今天就给大家分享如何对关键人才进行长期有效的激励？ 一、对关键核心人才进行盘点分类 在说到对关键人才的激励， 咱们首先要清楚哪些才是关键人才， 要将关键人才给找出来才行。 所以我们要对公司进行人才分类盘点，按照公司人才的重要程度进行全面的梳理盘点， 快速盘点现有人才状况。 分类可依据岗位的重要程度、可替代难易程度、对公司产生的价值三个维度进行主观评价。（实际操作中，不必考虑多么精准）分为A、B、C、D四类人才结构： 1、 A类人才：公司的高管，潜在的高管储备人才。公司最核心的销售人才、 技术人才，以及其它对公司极为重要的人才。 2、 B类人才： 能力特别优秀的销售人员、管理人员、技术人才等。个人忠诚度较高、工作能力强、执行力强、有魄力、敢做敢闯。 3、 C级人才：目前能力比较一般，但有培养的潜质，可以给予机会成长。 4、 D级人才：新员工，暂无明显发现其特质，可继续观察。 建立各类人才标识后， 要进行分类。 并落实给责任人，人才重要性不是停留在口头上的，要真正由老板亲自认识到，并去抓的。 A类人才要交给总经理或老板来亲自关注。B类人才要交给高管关注，C类人才交给部门负责人关注， D类人才交给上级关注。人力资源部要负责总体统筹，并将此落实下去。 不断监督各责任人员有无跟进，对跟进情况进行考核，并定期评估人才保留情况，与激励效果。 二、建议以“个性需求”为核心的人才激励机制 很多人片面狭窄的将激励理解为给工资， 总体来讲激励有物质激励、精神激励。两者缺一不可，但在未实现基本的生存需求之前，还是以物质激励为主，精神激励为辅。 员工的人性需求我们不懂的话，经常误判，了解员工的需求有哪些呢： 1、 他现在的物质需求方面。 有车、有房吗？结婚了吗？ 有小孩了吗？小孩子读书了吗？家庭负担重吗？ 2、 他现在的成长需求。他未来是想做管理还是做更好的销售？ 还是想与公司一起创业开个分公司呢？ 他要几年时间实现？ 他缺什么？ 缺钱还是缺资源？ 3、 他的个性需求，他是更看重感情还是钱？ 激励他的东西是什么？ 怎么才能发挥他的潜力？ 他的能力可以授权到什么程度？ 了解员工的需求，并不是说公司要免费帮他解决。 办企业不是办慈善机构。 企业是一个平台，一个做事业的机会， 但同时也可以变成一个梦想的孵化器。 让人才不为五斗米而折腰！ 比如，如果他在物质需求方面，了解到还没有买房，其实他内心默默的想为房子而奋斗，让自己有个栖身之所，又是企业核心的人才。企业可以利用现有的资源，帮助找些房源，与银行签订更加合理的还贷利率与供楼计划， 再与下面的个人未来三年成长发展计划相结合。 这样的员工不仅从内心感激公司，也要将自己的发展与公司发展结合一起了。 这不是有策略的锁住人才， 就算被认为是套路，也是一个充满感激之情的套路。刚才拿买房的员工举个例子而已。 还有其它的需求，非物质的需求，如个人成长煅练， 或者员工想自己创业， 公司在各方面条件合适的情况下，支持一些资金与资源，与他一起合伙开家新的分公司，条件合适的话，可以鼓励内部创业计划， 只要是符合某些条件标准， 支持开分公司，支持员工或员工家属开加盟店。 只要公司是真诚的，氛围形成了，一切都水到渠成。 了解员工的需求，其实也是以人为本的基本管理思想。 能够一定程度防范员工离职，从而真正理解员工的离职动机。 降低人才流失率，提升人才忠诚度与凝聚力的好方法。 将人才的需求放在首位考虑，绝对不是一句口头上的话。 而是一个真真实实的思维， 如果形成这种思维，我们现在的很多做法可能就要重新思考。更加得人心！很多时候，我们总觉得企业缺乏人才，但有一个奇怪的现象就是，有时在公司看似不是人才的，到了另一个平台却发光发热的很！ 那到底是他的原因，还是企业的原因呢？ 好的梧桐树，自有凤凰来！ 人才或潜在人才大把的是，只要我们是好的梧桐树！只要是好的平台，有很多C级人才，甚至D级人才都有可能培养成B级甚至A级人才。这就是机制或环境对人的影响。 三、以《个人三年成长发展计划》为基础的员工发展规划。 针对以上情况都要详细分析，让人力资源中心设置一个专人来负责，不断的去梳理核心人才的需求。并将这些需求形成完备的档案， 公司要计划如何怎么帮助他实现这些需求。在了解沟通清楚后，可真诚的找人才进行沟通，坦诚深入的沟通。让他了解公司是真心帮助他，包括如何帮助他的计划，形成一个可执行的目标与计划。 这个计划通过三年来实现，并制订成一份《个人三年成长发展计划》。形成书面承诺，员工遵从承诺努力奉献自己的价