创业营销第八章：对接企业内部创业.pptxVIP

创业营销Entrepreneurial marketing 第八章 对接企业内部创业 【学习目标】了解企业内部创业制度；掌握项目对接的形式；掌握开展有效对接的保障措施。参考教材：谌飞龙：《创业营销:创业项目包装与推介》?（2017），机械工业出版社 第八章 对接企业内部创业01 企业内部创业制度02 对接内部创业的实施03 有效对接的保障 第八章 对接企业内部创业1.1 “大企业病”的产生极其表现 从公司发展周期来看，成熟企业无法像成长期那样保持两位数、三位数的高成长率，但企业规模庞大，市场地位已经得到承认，公司运转稳定。同时，事业发展多元化，大多数也已经开展全球业务，但在辉煌成就的时候往往也存在走向衰落的趋势，这时候企业所出现的问题就是我们通常所说的“大企业病”。 第八章 对接企业内部创业1.1 “大企业病”的产生极其表现创新意识缺乏忽视市场和环境的变化；全然失去挑战精神将精力耗在人事斗争和拉帮结派上，而忽视了企业的发展。决策流程冗杂决策机构日趋复杂，所招聘的人员也越来越多应变能力弱化在企业成长成熟之后，领导人只需要坐在办公室里接收着下属反馈过来的信息，无法看清企业未来的发展趋势，也就意味着企业将无法应对市场环境发生的变化。新员工成长受阻第一批筚路蓝缕的创业者必然占据重要位置，不轻易退居二线部门运转僵化包括财务方面、产品设计方面、制造方面和销售方面视频：揭秘奇虎360的内部创业 第八章 对接企业内部创业1.1 “大企业病”的产生极其表现延伸阅读8-1社会创业者和内部创业者 第八章 对接企业内部创业1.2 内部创业制度应运而生在现实生活中，企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。定义：由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，甚至是一个子公司的运作，进行创业并与企业分享成果的创业模式。 第八章 对接企业内部创业1.2 内部创业制度应运而生本质：将创新精神植入已经建成的企业中，鼓励员工在企业内部像企业家一样做事，培养和造就企业家，以推动企业的持续创新，并由此赢得持续性的竞争优势。 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式1、阶段管理式代表企业：柯达发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式2、事业部庇护代表企业：宏碁一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式3、转为代理商或外包业务商代表企业：用友、华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络。支持：为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。条件：创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。支持员工离开公司，转为自行创业的代理商，公司提供资金和产品。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。用友：由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为：需要解决老员工的出路问题。创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式4、停职留薪代表企业：万科前提条件：从万科辞职；出资形式：股权、债权、可转债等；风险管控：万科员工的创业项目将不能使用万科的品牌，对规模较大项目，万科还会保留审计权利以控制运营风险。 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式延伸阅读8-2万科鼓励员工在万科生态圈内创业 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式5、创新提案模式代表企业：丰田、本田、携程丰田本田：通过实施合理化建议、质量控制小组、改善看板等行动，几十年如一日地持续改进。携程：在公司内部成立“创新推进委员会”，并于每季度进行一次内部创新建议与项目评估，对“金点子”项目给予奖励。 第八章 对接企业内部创业1.3 企业内部创业的模式6、创业基金模式代表企业：富士通、松下内部成立专门的创业基金条件：工作3年以上的员工。形式：递交创业计划书。考核：（1）员工个人是否具有创业素质；( 2）创业领域、计划书的可行性以及