5-1海尔是“怎样让石头漂起来”的？.docxVIP

海尔是“怎样让石头漂起来”的？ 海尔在1998年实行了一场“业务流程再造”工程。 在一次关于“业务流程再造”的高级经理人培训的会议上，海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下面的中层干部们，提出了一个像脑筋急转弯一般的问题：“石头怎样才能在水上漂起来？” “把石头掏空！”有人喊了一句。张瑞敏摇了摇头。 “把石头放在木板上！”又有人答到。张瑞敏又摇了摇头。“做一块假石头。”这个回答引来了一片笑声。张瑞敏还是摇了摇头：“石头是真的。” “速度。”海尔集团见习副总裁俞子达回答道。 “正确。”张瑞敏脸上露出了笑容：“《孙子兵法》云：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度决定了石头能否能漂起来，网络时代，决定了企业能否攀上新的高峰！” 这一细节形象的表明了海尔“业务流程再造”的目标是解决企业的循环与周转的速度问题。 海尔“业务流程再造”主要是从采购和销售这一资本循环的两个重要环节入手。海尔的采购和配送，过去是各个事业部各自采购，现在成立物流本部，实行集团统一采购。这一改革效果显著。其一是降低了集团的对外采购成本，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降低了10亿元。其二是择优采购，带来了零件产品质量的整体提高。其三是库存减少，其中，零部件库存的仓库的存放面积减少了32万平方米。目前，在海尔开发区的物流中心，原材料只有不到7天的库存，成品在24小时内就发往全国42个配送中心，呆滞物资降低了90%，原材料库存资金周转天数从30天以上降低至不到10天。海尔的销售过去是在市场上布阵，各自为战，造成资源浪费。现在实行商流整合，全国的销售人员减少了30%，全国的营销网络增加到2 000多家。这一改革使营销成本大大降低，与用户实现了零距离，对客户自身需求，可快速反应。海尔接到客户订单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程，而一般企业完成这个过程需要36天。 通过改革，海尔与商家之间实现了现款现货，资金周转速度加快了，不良资产减少了。目前，海尔的国内应收账款几乎为零，集团流动资产的周转速度1999年为118天，2001年为79天。海尔的1年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。 资料来源：谢然浩，等.海尔再造.经济日报.2002-07-23 《政治经济学原理》（第二版）主编：李清娥 李富田 请思考以下问题: 为什么资本周转速度对一个企业有这么重要的意义？ 在现代社会，企业更加注重资本循环的哪一环节？为什么？