【药业连锁医贸培训部时间管理】.pptxVIP

;前一个工作日你的时间安排;时间分布;8时间管理与分配;8时间管理与分配;紧急程度;重要程度;;阻碍或限制有效利用时间的东西：其他人环境你自己；可能是 日常文书工作 打断 会议 内在的时间问题 与他人一起工作 设置优先级别 其他;时间是最有价值的资源，而且是很难作有效的利用，经不起浪费 在会议报告工作培训出差等待客户的间隙中，只剩下极少的时间可作业务 业务经理可能没有充分的时间来设定目标，计划行动和计划的执行以及将其团队训练得有效率 ;时间管理与分配;时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的 我们都拥有相同的时间，真正的价值在于我们利用它所做的事情 我们每个月只有176个小时来完成月目标；只有2112个小时来完成我们的年目标 ;时间管理与分配;计划你的活动 设定活动的优先次序 估计一段合理的时间以执行每一个活动 根据优先次序，在你的每一项活动中分配时间 如果你认为时间有可能不够，将摊派到最没有生产力活动上的时间减少；如果时间充裕则增加分配到最重要的活动上的时间以提升工作品质 ;随时谨记在心中，时间是一直不断地由我们身边流逝的；随时注意你现在的时间；经常将目光放在时间上 尽可能有效率地工作，但不是快到影响工作的品质 将每一件事都做好，但是要知道如果将每一件事做得太完美将减少你做其它事情的时间，也就是减少了你的总的生产力;时间的运用;时间的运用;分析评判你以及你的业务人员的活动，是否有以下错误： 对你所喜爱的事情花费了太多时间，且对生产力而言并非必要（拜访朋友客户，或对公司无生产力的客户） 延误重要的事件（适当时机的维持纪律的行动） 在最适宜做某件重要事情的时间做了别的事情（在约见客户的最好时间安排了业务会议） 未利用等候的时间（计划报告）;时间使用不当的情况;未能预料到的情况是计划工作的头号敌人，因为这些状况能使最好的计划付诸东流；如果这些状况能很肯定地事先被预测到，将把他们包括在计划内，那么这些状况就不会再是未曾预料的;虽然他们无法预测得到，但是你能在计划中估计出一段合理的时间以处理无法预测的临时事???；因此一旦这些突发事件发生时，你不必将整个计划终止――一个紧急事件的时间计划 ;当你在为突发事件估计保留时间时： 分析过去处理突发事件的时间 问自己未来这些突发事件是否会再发生，但请注意： 你的计划越周密越不会发生突发的无法预测的事件 ;当你分析过去的偶发事件以及未来处理这些偶发事件所需的时间时，可将其依类别和可能的原因区分如下： 属于下级经销商/药店 属于医院 公司内部发生的事情 有关业务经理的事情 有关你的业务人员发生的事情 ;你越能了解这些突发事件的原因严重程度发生的频率，你越能在未来预期他们的发生 有许多“未能预料的情况”也可能预料得到，或能妥善计划好――如果事先能做适当的分析 ;你应该能妥善计划你的时间，你目前有必要知道你是如何在利用你的时间的；有些业务经理并不真正知道他们在不同的活动上花费了多少时间；有许多时候，他们往往将太多的时间花费在不应该花那么多时间的活动上，而没有花足够的时间在真正重要的活动上 ;例子： ;你要是想获得更多的时间，你就必须先**一点时间分析你一周之中所做的事情，可利用时间分析表格来分析你每天所做的事情（表A） 在每周的周末，将一周中实际花在每一项活动上的时间加总，计算出每一项活动占一周工作时间的百分比；然后再写下你认为每一项活动应该花费的时间和百分比（表B） ;第一代时间管理理论：利用便条与备忘录，提醒与记录需要做的事情；缺点是没有优先的概念;第二代时间管理理论：强调计划与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要，使人的自制力与效率都有所提高；但对事务仍然没有轻重缓急之分;第三代时间管理理论：依据事情的轻重缓急设短中长期目标，再逐日订立实现目标的计划，将有限的时间精力加以合理分配，争取提高效率，强调价值观与目标；;**时间管理理论：在第三代时间管理理论的基础上，强调以原则为中心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与紧迫性，始终把个人精力的焦点放在“重要”的事务上;;为什么有些经理人总是觉得时间不够用，而他们的属下却老是没有工作做？ 不可或缺的经理人会对组织构成伤害，因为他们并未培育接班人 你的问题就是猴子;我经过走道，遇到一位下属，他说： “经理，早安！我能不能和你谈一下，我碰到一个问题。” 我必须去了解下属的问题，于是我就站在走道上听他详细叙述问题的来龙去脉 当我看手表时，原以为短短五分钟的时间，竟然是三十分钟；讨论耽误了我到达目的地的时间;我对这个问题所了解的，只能让我决定，我必须介入这件事，我现在得到的资讯本不足以做任何决定 于是我说：“这是个很重要的问题。我现在没有足够的时间与你讨论。让我先考虑一下，回头再找你谈。” 然后，我们俩各自离开公司 猴子的脚由部属的背上，转移到我的背