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有限公司薪酬体系 XX有限公司薪酬体系( 示例二) ——薪酬管理方略 一、 内容涉及 1.薪酬支付理念 2.薪酬方略 3.薪酬构造 二、 薪酬支付理念 1.外部均衡: 设计薪酬构造时充足考虑到市场薪酬水平, 使公司薪酬水平与市场水平相比含有竞争力; 2.内部平衡: 根据每个岗位的职责来拟定岗位在公司内部的相对重要性, 进而拟定对应薪酬水平; 3.个人均衡: 有效地吸引、 留住、 激励公司发展所需要的员工, 紧密的将员工个人业绩、 部门、 团体、 公司业绩与其薪酬联系在一起, 强化激励效果, 从而提高公司整体业绩水平。 三、 市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示, 现在公司薪资水平较市场水平存在较大差距, 同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略, 为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效体现的规定, 又能够使成本达成合理的水。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。 2.公司根据实际状况通过微调来确保外部竞争性和内部公平性的平衡。现在公司处在较为成熟运行的公司, 在实际操作中更应考虑内部公平性。 四、 薪酬构造 1.基本工资: 正式员工在正常工作的前提下, 能够拟定获得的薪酬赔偿( 普通分13个月发放) ; 2.绩效奖金: 根据员工考核期绩效体现, 能够获得的现金奖励; 3.现金补贴: 公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴( 如线长) ; 4.全部薪资收入: 月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一种考核期内要以获得的全部现金收入; 5.薪酬构造: 基本工资、 综合补贴、 绩效奖金、 法定福利项目。具体以下: 薪酬构造 薪酬构造 法定福利项目 基本工资 综合补贴 绩效奖金 法定医疗保险 法定养老保险 法定工伤保险 法定失业保险 法定生育及儿女医疗保险 住房公积金 职位评定与薪酬水平 一、 职位评定 岗位等级是根据岗位阐明书所明确的每个职位基本目的、 应付职责、 所需条件等内容, 使用岗位评定办法评定出每个岗位在公司内部组织构造中的相对位置。 二、 评定因素 职业技能、 沟通技能、 解决问题能力、 创新能力、 计划组织能力、 对公司的影响。 三、 职级调节 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生变化或新产生的职位需有”职位阐明书”, 并经确认后方能调节。 四、 职位评定程序 1.职务等级体系的拟定: XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评定。岗位评定的成果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调节 ⅰ.在根据实际状况对岗位的职务等级进行调节时, 建议公司成立专门机构对职务等级调节进行管理; ⅱ.对于部门经理( 含) 以上岗位, 其职务等级由公司管理委员会进行评定后决定; 部门经理下列岗位的职务等级调节由专门机构负责解决; ⅲ.职位重新评定时需要书面陈说申请评定理由, 并事先征求部门主管同意。 3.进行职务等级调节的条件: ⅰ.全部新岗位都需要进行评定。 ⅱ.工作内容发生重大变化时, 需要重新进行评定。 五、 薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采用跟随型的薪酬支付方略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致; 在公司内部, 不同岗位的薪酬水平与岗位评定后的岗位职级图保持对应。 薪资构造设计 一、 设计薪酬构造的前期准备 ( 1) 公司薪资理念 ( 2) 内部等级或宽带构造 ( 3) 每个岗位和等级的员工数 ( 4) 实际的薪资数据 ( 5) 预计薪资的增加率 ( 6) 对应的市场薪资数据 二、 薪资调节因素 在对薪资水平进行调节时, 应考虑下列因素对薪资水平的影响; ( 1) 市场薪资水平的变化: 比较现在薪资水平与目的市场薪资水平之间的差别; ( 2) 薪资预计调幅: 比较目的市场上预计调幅; ( 3) 公司负担能力。 三、 薪资等级级差和带宽 1.各级别中位值设计: 首先拟定薪资最低和最高值, 现在最低值取XX公司现岗位最低等级薪资中值, 最高值取市场同级别薪资50分位线中值; 计算出各级别中位值, 并将各级别中位值均匀化解决, 然后拟定各级别中点值。 2.设计薪资等级级差: 根据市场状况与现在薪资构造的薪资等级数拟定相邻两薪资等级这间适宜的间距。由于现在公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡, 各级别间薪资差距较大, 因此级差在设计上采用等比增加的方法, 加大各级别间薪资中位值级差。 3.薪资等级带宽: 反映处在同一薪资等级的职工工因工作经验不同、 绩效不同而在薪资上所存在的差别。鉴于传统制造业对员工技能的规定( 级别越高对能力的规定越高) , 设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增加状况和公司薪资成本承受能力, 尽量保持由低等到高等的逐步增加趋势, 采用非同比设计, 即采用薪资幅度随级别的提高逐步加宽。 四、 薪酬体系设计 1