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公司级战略教材;战略管理过程;集团公司/公司级战略主体的特征 公司级/集团公司战略的性质与特点 组合战略：多元化发展的选择 管理模式 多元化战略的推进策略 提高多元化战略绩效的制度安排 我国集团公司在战略上存在的问题;第一节 集团公司/公司级战略主体的特征;股东;总部应该创造价值； 总部应该创造净价值； 总部创造的净价值应该高于行业平均水平;公司总部创造/摧毁价值的方式;单线的影响; 许多集团公司通过加强下属公司的联系创造价值。这种价值的增加可以通过在相互联系的下属公司之间（通过决策过程、结构，政策和指导，转移价格机制）和母子公司之间的作用来实现。这种影响所创造的价值大多来源于内部交易成本的降低。这种影响通常被过高的估计，同时很难实现价值的增加，因为“利益决定”问题的存在。 ; 公司总部通常可以为其下属行业性经营单位提供一些职能或者后勤服务。这种影响存在的理由是规模与范围经济。但是许多总部提供的职能与后勤服务存在着性能低、服务差和价格高的问题。; 共享资源和能力的影响; 集团可以影响已经在经营组合中的下属公司，而且可以决定经营组合的构成，并且通过行业的进入和退出来实现对组合的调整。许多公司认为，集团公司主要就是通过下列活动创造价值： 低成本收购； 进行风险投资； 重新定义自己的行业 但是，调查分析表明：以多元化公司总部为主的重组、收购很难创造价值。 ;集团行业组合的特点;第二节 集团公司/公司级战略的性质与特点;公司级战略就是集团总部的战略;;组合战略（潜在的组合效益最大化） 能否建立最佳的多行业或者多市场的组合； 能否以最适当的方式建立这样的组合 组合管理模式（能够实现组合中包含的组合效益） 能否有效地分配集团的资源； 能否有效地管理各个二级企业;;公司总部创造净价值的前提;行业组合的特点;现有行业组合 的特点;;公司级战略是一个多元化企业的总部所制订\实施的战略,它不是各个多元化经营单位经营战略的简单相加,无论这个经营单位是分公司还是子公司。 通过在一个特定行业组合中发挥与建立组合优势而实现投资收益的???大化所采取的一系列战略行动。 所谓的组合优势或者哺育优势来自于总部所采用的行业组合效益的高低以及总部所采用的管理模式与行业组合特点之间的匹配程度。;第三节 组合战略：多元化的选择;动画角色 电影;;;降低了交易成本； 提高了竞争力； 防止重要信息外泄； 克服市场的不完善性； ;范围经济； 规模经济； 核心专长的建立和转移； 获得多点竞争的优势；;一般管理技术的转移； 财务的协同作用； 分散经营风险； 提高资产收益率；;;;;;;;;;;;;;;;;;第四节 集团管理模式：事业部结构的选择;国外多元化公司发展历史和组织演变 1950s 总部负担问题 分权 分部化 1960s 如何增长问题 行政管理/协同 多样化 （相关/不相关） 1970s 资源分配问题 组合计划 组合平衡 1980s 价值差和掠夺者 以价值为基础的计划 重组 多样化的效果差 坚持核心业务 1990s 定义核心业务 核心竞争力/分享资源 连接业务 集团公司的优势 管理组合 ;公司高层的价值观及其所决定的愿景； 公司的组织结构、管理机制和制度； 公司的职能、服务和资源分配； 人力资源，尤其是子公司经理的选择； 分权的合同; 限制性相关多元化 相关-连接性多元化 不相关多元化;科龙;;科龙;; 限制性相关多元化 相关-连接性多元化 不相关多元化;第五节 多元化战略的推进策略;1.多元化的时机;多元化成功很大程度上受制于企业的资源、能力；其中有形资源有可能通过市场解决，但是组织资源与无形资源需要积累；而能力的形成与提高则需要在与资源结合的过程中学习。因此实施多元化战略必须讲究节奏。 如果一个企业就进入10个行业，三年进入了40多个行业，就算它全部采用收购方式进入也基本上不可能成功。;企业在推进多元化发展的过程中，必须考虑控制多元化的程度。 如果多元化是为了抓住新的机会，那么资源、能力跟得上吗？就算跟得上，学习和了解一个行业需要多少精力和时间呢？ 如果多元化是为了分散风险，那么你必须知道多元化降低风险的作用是递减的，在一定程度上多元化增加的成本会超