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华为基因的双面效应 在中国科技界，华为是一个难以逾越的高峰。这家低调而神秘的 公司以匍匐前进的姿态创造了一个又一个增长奇迹，成为了国内乃至 全球科技界效仿的对象。军人出身的任正非被视为“经营之神”，偶 尔流传出来的只言片语被无数经营者视为至宝，其2000年撰写的一 篇文章《华为的冬天》至今仍是许多企业家争相学习的摹本。宗庆后 之女宗馥莉说“娃哈哈减去宗庆后等于零”，任正非之于华为更是如 此，在华为，任正非的股份只有1.4%,但他是华为的灵魂人物和精 神支柱。 极致性价比的大客户营销 2011年，在任正非的主导下，华为制定了未来十年年销售额突 破1000亿美元的目标，并将华为分拆为“运营商”、“企业”、“消 费者”三大业务集团。二十年来，华为习惯了面向运营商的那一套打 法，而消费者市场却变幻莫测，很多著名手机企业都交了学费。比如， 爱立信长期坐在电信设备供应商第一把交椅上，但面对消费市场却束 手无策，眼看着苹果、三星等后来者风光无限。 电信工程市场要求在拥有同等技术的前提下，将价格降到最低。 华为客户战略的第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更 为优质。” 2008年中国电信CDMA招标大战中，中兴、加拿大北电、 阿朗等报价都在70亿元以上，而华为报价仅7亿元，痛痛快快地秒 杀对手。华为内部流传一个“王小二卖豆腐”的段子：王小二开了家 豆腐店，卖两块钱一斤。有人看见王小二赚钱，便在王小二对面开店， 王小二不得不降价到一块五。竞争者的豆腐店越开越多，王小二不得 不将价格降到八毛。最终，王小二豆腐店倒闭。华为的做法是直接将 价格降到八毛钱，让所有想开豆腐店的人看不到“钱景”，没有竞争 对手，华为自然就能生存下来。 与竞争对手不同，华为的产品定价有着自己的商业逻辑。摩尔定 律揭示了 IT技术的曲线规律，在华为所在的电信设备市场，也有着 类似的规律，随着技术更新换代越来越快，一项新的技术到量产阶段 后，成本就会大幅下降。华为洞悉这一规律，并以两三年后量产的价 格作为现在的定价，即便头两三年亏损，但量产之后，华为就能保持 合理的利润。1998年，UT斯康达在接入网上每线报价1800元，华为 报出800元的超低价，此后UT斯康达消失，华为垄断70%的市场份 额。华为用独特的低价定价法则，在全球市场攻城略地，消灭对手。 这种打法看起来与传统行业的价格战类似，实际上有着本质的不同。 在消费者市场，品牌是生存的根本，而在工程市场，价格才是王道。 比如，空调行业的价格战都是以强大的品牌号召力为基础，杂牌军参 与价格战游戏只有死路一条。 移动互联网的爆发让电信运营商的核心业务一语音通话业务严 重受损，巨额的设备投资正在迅速贬值。市场的巨大变化以及日趋白 热化的价格竞争，致使电信行业一片愁云惨雾：2012年，爱立信净 利润仅录得9. 3亿美元，下滑53%；阿尔卡特朗讯亏损13. 7亿欧元； 中兴通讯巨亏人民币25亿元。华为是唯一逆市增长的巨头，2012年 其净利润高达人民币153.8亿元，同比增长33虬 尽管华为有着华丽 的报表，但要在电信设备市场上保持这样的高增长，将越来越困难。 在北美这个占了全球1/3的市场上，它的竞争对手爱立信、阿尔卡特 朗讯、三星做得风生水起，由于政治原因，华为等中国企业一直被排 挤在外。 十年来，全球电信设备市场规模维持在1200亿美元上下，华为 占据了大约20%的市场份额。据此计算，华为要达到千亿美元的年销 售目标，即便拿下全球电信设备市场的半壁江山也无法实现。电信设 备市场的天花板触手可及，迫使它必须在企业及消费者市场寻找新的 增长点。这不仅是战略层面的转型，更是思维意识的大改变，也意味 着华为要转变过去的工程市场思维模式，学会与单个消费者打交道。 但消费者市场是一个新的战场，产品、品牌、营销、渠道都是新 的玩法，华为能适应吗？工程师主导的华为能建立一套以消费者为中 心的营销体系吗？华为追求极致性价比的大客户营销玩得转消费者 市场吗？二十多年来，狼性文化让华为攻无不克，而这一次华为面对 的是新的堡垒，在苹果、三星、联想等世界级竞争者的包围下，华为 还能像以往一样战无不胜吗？回答这些问题，就要从华为的基因说起。 全员持股的负面效应 有人曾用两个字总结华为超常规发展的原因：分享。在中国科技 界，华为无疑是最善于分享的企业。 任正非的思维逻辑很简单：既有利益共同体又有利益驱动机制, 就能激活整个组织。在一次讲话中他对激励机制有过精彩的论述： “华为的快速成长主要是在竞争驱动下不断改善管理，完善激励机制 和治理机制，使高素质的劳动者的创造力得到极大的发挥，形成良性 循环。”在这一思路指导下，华为形成了一种“不让雷锋吃亏”的奋 斗文化，也就是说只要员工肯拼搏、肯努力，就一定能获得高回报。 无论是员工还是客户，华为都将他们视