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差异化的薪酬可以留住员工 2003年8月26 日，温哥华。中国国际金融的人力资源副总经理肖南正和芝加哥大学的教授， 以及克莱斯勒、日产汽车、星巴克、壳牌等公司的人力资源高管一起，受邀审议韬睿公司的 《薪酬与绩效治理挑战》报告。 如何连结薪酬与绩效，如何以薪酬促绩效，这是全世界所有的公司都最关注的治理话题，可 能这也是促使几位忙碌的HR高管情愿抽出2天时刻讨论此话题的一个重要动力。 世界各地有近 1300家公司参加了韬睿公司的“2003 薪酬与绩效治理挑战：如何联结职员与 绩效”调研，其中中国公司有51家，它们来自金融、高科技、制造业等多个行业。 论功行赏,拉开差距 在众多调研发觉中，比较引人注目的，是人员分级制度似平是少花钱多办事的捷径。所谓人 员分级制度，确实是将有限的薪酬预算向关键职能、关键个人倾斜，拉大关键与非关键、高 绩效与低绩效在薪酬上的差别，从而鼓舞和留住对公司有价值的职员。 关于这一点，肖南深表赞同。他认为国内许多一流的公司都在实践差异化的薪酬制度。他们 和半数(52 引参与调研的公司一样，把“依照绩效对人员进行分级“列为最重要的四个人员成 本操纵策略之一。 参与调研的专门多公司表示，它们已通过此策略成功地解决了成本问题。多数参与公司都专 门关注如何在不裁员的情形下削减成本，它们认识到裁员的作用专