偏向虎山行-苏州二建【工程线精品文档】.doc

旗开得胜 PAGE PAGE 1 读万卷书 行万里路 偏向虎山行—苏州二建信息化建设纪实 引子 如果你是一名施工企业的项目经理，你想要了解“目前项目的实际成本发生了多少？项目是盈利还是亏损？”有人能立刻回答出来吗？ 如果你是一名施工企业的总经理，你想要了解“目前有多少个在投标的项目，有多少个在建项目，下个月预计的资金收入和支出是多少”，有人能立刻告诉你吗？ 确实是很难的问题，但至少有一家企业现在却有信心很快地告诉你答案，这就是苏州二建。 “早就知道管理信息化是一件很不容易的事，但没有想到如此艰难，好在我们最终挺过来的，能取得今天这样的成果，我很欣慰”，作为该公司信息化项目的负责人，苏州二建的综合管理处处长薛锋在项目的总结大会上颇有感慨地说到。 苏州二建全面管理信息化项目启动于2008年的5月，整个工程历时15个月，到底这过程中发生了什么？遇到了什么样的困惑、阻力和挫折？又最终收获了哪些硕果？接下来就让我们一起来分享苏州二建信息化的故事。 困惑 二建公司成立于1952 年，经过多年的耕耘，已经发展到拥有员工1800余人，年施工能力60亿元，并形成了综合性集团组织框架。公司下设十二个管理部门，四个生产资源配套服务企业（材料、设备、劳务、周转材料），八个房建总承包分公司，五个专业承包分公司（市政、钢结构、基础、机电、装饰）等构成企业主要的业务组织架构，同时，建立了十多个全资或控股子公司及技术研发中心和建筑设计院。 随着企业规模的扩大，承接项目数的不断增多，随着也产生了很多新的问题。突出表现在： 1、一些重要的管理工作，没有明确的部门来负责。例如项目的成本管理，虽然名义上集团的经营管理处是该项工作的领导部门，但却一直没有很好地抓起来，各分公司都有一套自己的成本管理体系，同是土建公司，成本核算体系也不尽相同。而有些部门或者公司，虽然建立起来了，但却无法真正行使起职能来，例如二建原先设想的集团采购，一直难以真正实现。 2、很多重要的企业资源，缺乏很好监控，浪费严重。例如对钢材的管理，二建提供加工车间的时候是500吨，经过加工后，钢筋被做过拉长处理，虽然提供的钢筋的长度不变（仍按名义的500吨提供），但有一部分却被截留了；又例如各个项目的在用的设备、计量器具，管理部门也常常无法准确掌握它们的分布情况。这种粗放式的管理，也增加了项目的成本管理的难度。 3、集团为了适应企业发展制定的很多规范和流程，不能完全贯彻到位。例如虽然集团确定了合格供方的名录，但各分公司在实际选择分包商时，经常是先斩后奏，事后补齐手续。同样的事情也经常发生在招投标管理上，公司规定的投标评审、合同评审程序也经常得不到遵守，加大了公司的合同风险。 4、很多业务部门忙于各种数据统计工作，例如每月的经营月报、工程月报、材料月报等等，而且随着公司规模的扩大，这种统计工作的量越来越大，占的时间越来越多，更重要的政策制定、管理改进方面的工作，反而投入的时间少了。 如何解决这些问题，二建人也一直在思考，他们发现，所有的这些问题最终归结起来主要是三个方面的问题： 一是组织结构的问题，即如何搭建更加合理的组织结构，清晰界定部门职责，理顺集团总部于分公司、分公司与项目部之间的关系等。 二是流程的问题，即如何确保各项业务都严格贯彻集团制定的规范执行，并持续地优化各项业务活动。 三是绩效保障的问题，即如何保证各个公司、各个部门能够很好地履行自身的职责、执行公司的流程。 公司要发展壮大，在全国范围内开展业务，就必须尽快发起改进和变革，进行流程再造。那么如何去策动这一变革尼？对此，二建公司的管理层进行了长时间的探索、调查和讨论后达成了共识，即借助管理信息化来推动流程的改进、组织的调整是一种被实践证明最有效的方式之一。 选型 决定了就做。2008年3月初，二建成立了以集团副总经理吴仲强为组长的选型小组。小组成立后，吴总首先要求所有参与选型的成员都去思考这样一个问题：我们信息化建设的目标什么？二建要构建一个什么样的系统？ 带着这样一些问题，选型小组首先进行了内部的调研，并认真学习住建部关于特级资质信息化考评的相关要求，确定了苏州二建信息化长远规划和阶段目标。 规划中谈到“苏州二建的信息化建设将从整体着眼，致力于构建一个包含协同办公、人力资源、项目管理、资产管理、财务管理、远程视频监控等多业务的整合系统，实现数据共享、流程互通”、“建设整合的信息化管理平台，周期长、复杂度高、风险大，因此需要选择有实力的软件供应商并采取战略合作的方式，方能保证项目的成功”。 在这一规划指导下，选型小组先后经历了软件供应商筛选、需求与范围明确、软件供应商方案展示、招标等阶段，并最终确定新中大公司作为其合作伙伴。 “我们考察了很多家供应商，只有新中大能够提供一体化的解决方案，并有成功的案例，尤