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乐视内部控制案例分析 一、案例简介 乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于 2004 年， 通过“平台+ 内容+ 终端+ 应用”经营模式，建设了 7 个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。随着乐视的不断发展，2010 年 8 月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在 2014 年业务总收入达 100 亿元，2016 年业绩报告显示实 现营业收入 219.87 亿元。看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大 的财务危机。乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达 150 亿 元，超过 60% 的版权费未能支付。2017 年 7 月 7 日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。 二、内部控制问题分析 （一）内部环境 1 、组织架构。2016 年 11 月 6 日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位， 二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。 2 、人力资源政策。乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人 员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑， 在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。2016 年 12 月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车 约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。贾跃亭曾 高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他 们应有的作用。 （二）风险评估。乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。但是， 乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。乐视在经营目标设立过程中也存在差异。乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。乐视在公司资金紧缺的情况下仍然引入合并其他企业，企业发展战略明显不契合公司发展水平。 乐视的外部融资能力在不断的下降，其偿债能力指标已快接近上限， 企业的资产负债比率高，而流动性比率只有 1.39，相对较低，比同行 业低了两倍多。公司偿债风险上升且资金使用效率低，难以確保资金安全性和完整性。文化市场竞争日益激烈，需求趋于多元化，而贾的经营风格比较冒险，在本有的市场中没有巩固和深化，反而利用可周转的资金激进扩张其他的业务范围。 乐视所面临的固有风险是国家出台的一系列严格的互联网视频内容监管政策，这是同行业都必须面对的风险。剩余风险是管理者采取了相应措施应对风险后仍然存在的风险。关联方资金的紧张，影响了乐视网正常的融资渠道，乐视为解决这一问题，通过与金融机构谈判合作以及债转股等方式，缓解了暂时的资金压力，但并没有从根本上解决融资问题。 乐视自上市后，机遇与风险并存，企业负债不断在增加，但是乐视没有建立风险识别系统。168 亿元巨额资金的流入仅一个涨停板后就持续下跌。在停牌诊股，亏损 16.516 亿元前，乐视并没有建立有效的风险识别，面对巨额亏损没有任何预见识别的控制。乐视公司并没有在风险应对方面建立完善的风险识别系统，没有及时收集风险及与风险变化相关的各种信息，导致乐视在面对一系列的危机时难以抵抗。 （三）控制活动。乐视合理设置了分工，科学划分了职责权限，贯彻了不相容职务相分离及每一个人工作能自动检查另一个人或更多人 工作的原则，形成了相互制衡机制。 乐视自成立以来，乐视的最高决策人只有创始人贾跃亭，虽然也设有董事会，但是基本形同虚设，无法对贾跃亭最高决策权力形成有效的牵制。 乐视曾经所有重要事务的审批手续均需通过贾跃亭一人过目签订，集体决策审批无从体现。贾跃亭的集权，追求的不是效率，而是控制。在企业的预算中，贾跃亭占决策的最主要作用，根据自己的判断而忽略其他决策人的意见，在职能分工上贾跃亭以一人之力承担公司的几个岗位职责，包括执行、考核、决策等，其中心作用突出，大大降低授权这个动作的重要性，将公司职权的权利掌握在一人手中。贾跃亭一味地追求产业现代化潮流，不仅没有提高公司的实力，在贾跃亭的一意孤行之下，资金链的断绝导致其公司陷于债务风波，直至今天其创造的神话也只是曾经。 （四）信息与沟通。乐视网在发展中长期拖欠供应商的货款，在 2016 被诉讼的案件中，超过 16 亿元的拖欠款，涉及最大的一笔是 3.02 亿元。从中可以发现乐视没有通过有效的形式与供应商就信用政策、结