如何避免绩效考核打分失真.docxVIP

怎样防止绩效查核打分失真 看着一季度的查核打分表，理不禁苦笑着：快要90%的工的季度查核得分都是分，只有几个被老点名批的工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（分100分）。“真的是本季度公司效的真反应？”理自道，不禁想起了去年末方案达成自己迟疑志的子?? “么密的体系能够保查核的公正、有效，老板也会我刮目相待 了吧，竟是人力源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着密、复的 指/重体系、算公式、操作等等文件，理不禁暗自喜悦。“到一 季度末查核果出来后，就能够向老板工作成了，也算是我新官上任三把 火吧，第一把火一定要得好才行??” 回到中，看着堆查核数据，理陷入了苦苦的考虑：“到底出在哪里呢？” 的例子在管理中屡不，那么理的困惑到底是什么原因造成的呢？ 太和断 多年的咨践中，太和听到了越来越多的抱怨，即在效查核的践中， 好多管理者陷入了一种窘境：“查核体系看起来很美，施果却很糟糕！”主要表在打分价考人打分不真，要么考果与工表有大差别，要么所有工的效考果中象重，没有拉开差距，致考的 激励作用大打折扣。个在不可量化指的量表等打分法中尤其重，经常出大部分工得分均分的象。 的查核果生了很坏的向和影响：首先，工效查核不是个形式，个人效高低与得金没有关系，干好干坏金一个，既打了高效工的极性，也助了低效工不求步的；第二，人人得分，意味着人人工作很秀，而上工的效水平离管理者的希望和行的杆有很大差距，混杂了工自我价的准，失去了效提升和改的目和力。 鉴于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面： （一）客观原因 主假如绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反应控制的力度、手段不足，以及绩效查核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为—— 考评人不能真切意会绩效查核指标/标准的含义； 考评人不能正确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系； 考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响； 考评人不知道自己是否出现了打分的偏差； 查核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。 （二）主观原因 除了客观原因外，也有好多主观原因致使了问题的产生，甚至是很多公司出现问题的最主要的原因，包括对待查核态度不严肃、各样认知误区以及老好人倾向等。主要表现为—— 管理者对待查核的工作态度不严肃。或许由于考评人不理解绩效查核的真切目的和用途，对待绩效查核持小看态度，或许由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真切绩效结果的前提下打分过于草率、任意。 管理者对绩效查核存在很多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。 太和解决之道 剖析可知，致使张经理苦恼的根来源因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案履行的拘束和纠偏；第二，方案履行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，致使对方案的错误理解和履行。 太和顾问认为，能够从以下三个方面着手解决此问题—— （一）加强绩效查核观点转变和对查核体系的理解 制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的履行！经过培训加强职工观点的转变、态度的正直、理解的正确和履行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、查核及反应技巧等方面的内容。 （二）加强查核制度对考评人行为的拘束 在考评人的查核指标设计中，增加对其查核行为评论的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和履行”条款，并赐予适合加大的权重； 在绩效剖析与反应环节加强对部门经理打分情况的反应，指出其在打分过程中的偏差和错误并赐予指导，帮助改良打分的有效性； 量表打分法与重点事件法联合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将重点事件法联合到打分法中，关于每一个等级的打分必须列举出相应数量的重点事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差别，同时使得考评人在平时就会关注、记录部下的工作绩效。 （三）对打分数据的纠偏办理 实际查核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100%业绩达成率（重视于负加强），或某个百分比水平，如80%（正负加强并重）。 奖金基数对应分值设定为满分时，意味着职工绩效必须达到完美状况才能获得基本奖金。部门经理如果按照真切绩效水平打分，显然绩效评论标准和激励体制有失客观和科学；若部门经理因不愿冒犯人而给出与奖金基数对应的评论分值（满分），则意味着大部分职工的绩效达到了优异水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。 奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，职工获得80分意味着绩效水平一般，获得奖金基数额度的激励，如果绩效提升获得高于80分，就会获得 超额的奖赏。方案本身设计思路是好的，可是履行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目