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班组激励与绩效考核 管理学的角度 1 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面. 2 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺. 经济学的角度 3 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责. 社会学的角度 绩效—从观察和测量的角度不同，其结果也不同 个体绩效= 企业进行绩效管理体系的建设的目的是 提升个体绩效和组织绩效 组织绩效= ？ 过程检查 任务分解 目标下达 岗 人 价值评估 有效激励 ①经验模板化 ②工作方法流程化 ③例行例外分开，决策执行分开（决策多元化） ④团队协作（技能分解） ①目标与职责区别 ②目标分解管理 ③目标与责任具体人 人岗匹配 岗位分析 人员分析 作用、价值 评估人、评估 ①产生动机 ②定向激励 ③满足需要 项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确定三个指标各有自己 的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。 目的：1、让员工了解组织可以接受的最低限度；2、让最后得分可以突破100分，奖 优补劣，综合考核；3、为设立超出最高指标的奖项奠定基础；4、便于运用数学公式 计算绩效得分。 最低目标 最高目标 现实中有可能实现的目标，但难度非常大。 组织的 最低期望 后果及处理 当绩效高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%。 出现这个数值时，组织绩效将会受到较大的损害。当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0。 应用 人力资源激励是一个系统工程。要让员工看到不断地能够超越自己，突破标准要求，那么积极性就上来了。 招聘中的3P系统 岗位职责是什么 绩效标准是什么 绩效标准如何与工资挂钩 目的 让员工有一种突破的关局、不一样的感觉。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设计这样一个目标，使员工能够达到这个目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。 告诉员工，在公司履行职责，最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制的滑下去，如果超过这个限度，公司就不允许了。或者说为了明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员。 设立依据 考核目标 组织的正常期望 设立依据 项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。 确定三个指标各有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。 后果及处理 70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%。 设立原则 设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核指标，很多人经过努力不能实现，那么这个指标就是有问题的。 两种评价常常被人混淆 评价人 考核事 业绩管理 人才能力素质 的评估 绩效薪酬的发放依据 人员晋升与提拔 或淘汰的依据 管理不自评价，主要是因为相互攀比，认为自己业绩高 绩效的关键是提升组织业绩为核心，而不是奖励为核心 考核是组织希望与实际时间的比值 普通人（人数） —达标考核+任职考核 人才 —价值评价 人力资本 —价值增量 * 秘书:美美 在单位三年 一直没有涨工资 秘书:小王 刚来单位半年 先跟着美美学习 正好赶上调资 名额一人，给谁加钱？ * 什么是有作用的人和有价值的人？ 岗位产生的价值，人在岗位履职，继承了岗位的工作成果，只完成了谁在岗位都能产生的工作成绩，这个人只有作用，没有价值，有作用的人常常表现为：工作遇到问题也很少思考且等待解决，对待工作只会按照既定模版和工具完成规定的行为和动作。 有价值的人指人在岗位履职，通过自己的琢磨和努力，完成了超过岗位价值成果之上任务的人，有价值的人平常表现为：工作中对遇到困难和问题时会自己主动想办法解决，并能在解决后还琢磨着如何避免这类问题再次发生。