第十章 企业变革与企业文化.pptxVIP

第十章 组织变革与组织文化 老鹰文化 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族， 根据动物学家所 做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰。一次生 生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回 来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并 不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃， 在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的 存活下来，代代相传，，老鹰，一族愈来愈强壮。这个故。 事告诉我们， 「公平」不能成为组织中的公认原则，组 织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化， 在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。 . 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必 必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬 爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来 来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢 欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如 如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、 毫无生产力的螃蟹。 螃蟹文化 相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导， 者可以在组织中安排一些「鲶鱼」 。挪威人喜欢。吃沙丁鱼，尤其 是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方 方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝 大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大 部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世， 谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为 主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后， 由于环境陌生，便四处游动，。 沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，，四处躲避，加速游动。这样一 一来， 一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。原来鲶鱼进入鱼槽， 使沙丁鱼感到威胁而紧张起来，加速游动，，于是沙丁鱼便活着到了 港口。这就是著名的“鲶鱼效应 ”。 鲶鱼文化 日本的北海道出产一种味道珍奇的鳗鱼， 海边渔村的许多渔民 都以捕捞鳗鱼为生。 鳗鱼的生命非常脆弱，只要一离开深海区，要不， 了半天就会全部死亡。 奇怪的是有一位老渔民天天出海捕捞鳗鱼， 返回岸边后，他的鳗鱼总是活蹦乱跳的。而其他几家捕捞鳗鱼的渔户， 无论如何处置捕捞到的鳗鱼，回港后都全是死的。由于鲜活的鳗鱼价 格要比死亡的鳗鱼几乎贵出一倍以上，所以没几年功夫，老渔民一家 便成了远近闻名的富翁。周围的渔民做着同样的营生，却一直只能维 持简单的温饱。 老渔民在临终之时，把秘诀传授给了儿子。原来，。 老渔民使鳗鱼不死的秘诀，就是在整仓的鳗鱼中，放进几条叫鲶鱼的 杂鱼 。。鳗鱼与鲶鱼 非非但不是同类 ，，还是出名 “ 对对头 ” 。 几 力薄的鲶鱼遇到成仓的对手，便惊慌地在鳗鱼堆里四处乱窜， 这样一 来， 反而倒把满满一船仓死气沉沉的鳗鱼全给激活了。 鲶鱼文化 是一家集技术、制造和服务、业为一体的多元化公司。 通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯 唯一至今仍在指数榜上的公司 . 通用电气公司 连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世 世界最受尊敬的公司” ，其董事长兼首席执行官杰克• 韦 韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。 杰克• 韦尔奇获得了“世纪经理” 的美誉，成为几乎所，有 CEO效仿的典范。 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信,注重业绩,渴 望变革。 通用电气认为，推动公司不，断高速发展的两大法宝就 是其独特的价值观和营运系统。 韦尔奇的经营理念 竞争，竞争， 再竞争；沟通，沟通，再沟，通。 “我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在 在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息” ；对于 于竞争的价值，韦尔奇曾表，示：美国最繁荣的时刻正 是它竞争得最残酷的时刻。 最残酷的竞争时刻同时却 是最令人心奋最有犒赏价值最感到充实的时刻，因为它 它是公司拓展疆域的契机。 高速成长，首先要变革企业文化 变革文化之一：减少工作， 做真正该做的事 变革文化之二：不断超越自我 变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信 华为通信公司 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼 ”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学 习“狼性 ”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业 犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅 嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三， 是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备 狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的，“狼性文化 ”可以用这 样的几个词语来概括： 学习，创新， 获益，团结。 用狼性文 化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神， 而 而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶