某大型商业金融银行的任职资格体系搭建项目成功案例.pdf

某大型商业金融银行任职资格体系搭建项目纪实 【客户行业】银行金融 【问题类型】任职资格 【客户背景】 某大型商业金融银行位于南方某省，成立于上个世纪九十年代，是一家具有独立法人资 格的股份制商业银行，经过多年发展，下辖20多家分行，近200多个营业网点，并于21 世纪初成功上市，规模不断扩大。在传统的银行业务以外，该银行还引入消费金融服务，将 金融市场、资产管理、投行业务、同业业务作为特色业务，持续深化机构战略布局、探索综 合化经营，目前资产规模达到将近1.5万亿元，并在前几年入选了全球 1000家大银行和全 球银行品牌500强排行榜，成为当地首屈一指的大型商业银行。 随着业务不断发展，该银行在多区域设置营业网点，人员规模也随之扩大，在发展过程 中，原有的岗位类型也不断增加，新型业务的开发也对人才能力提出了更高要求，而原有的 管理机制中，对于各类岗位仅仅规定了简单的上岗条件，在人才能力提高后，没有更多的激 励措施，银行领导虽然希望鼓励人才，但是人员规模扩大后，对于哪些人算是人才没有规范， 导致激励不到位、不公平，最终出现人才成长慢、人才离职、招聘困难、内部有混日子现象、 员工积极性较差等问题。经过银行内部调研、与离职人才沟通、领导层讨论，大家提出需要 尽快建立人才任职资格体系，一方面为多通道建设提供基础，保留现有人才，加强长期激励， 另一方面促进人才能力提高，为未来奠定人才基础。在这种情况下，银行决定与外部专业机 构开展合作，经过多方选择，与专业的人力资源专家——华恒智信达成合作，开展任职资格 体系的建设工作。 【现状问题及分析】 在项目开始后，华恒智信的专家项目组深入该银行所在地区进行了调研，了解到目前该 商业银行经过几年的快速发展扩张后，希望针对原有的管理不规范、基础薄弱的问题，开展 内部梳理。项目组专家经过细致了解、总结分析，发现该银行在人才队伍的管理方面相对粗 放，原先的人才选拔、评价办法等制度体系，已经不能适应银行的未来发展，主要问题集中 在如下几个方面： 1、随着银行的业务类型不断丰富，需要从人治向法治转化，建立任职资格规范化管理。 目前该银行经过数十年发展，从一个以传统业务为核心的地方银行逐步成长为多业务条 线、专业分工为主的银行，对管理、人才方面提出了更高要求。原先数十人围绕传统业务， 以骨干领导为核心即可完成工作，因此领导对周边的人员都较为熟悉，在能力培养、人才提 拔、激励等方面，根据日常工作表现即可完成管理。发展到目前，银行有多项金融业务、上 千人的团队、各类型的专业人才，每个业务和团队均有相应的领导，银行领导对下面情况没 有那么熟悉，对人才培养、人才保留、激励考核等方面依赖于各层管理者。而各团队领导均 是从下面提拔上来的，擅长做具体专业工作，但是在管理方面缺少专业训练和培养，长此以 往，各团队管理水平良莠不齐。与此同时，银行原先依靠银行领导提拔人才的方式不能适应 发展，核心人才看不到上升通道，导致人才流失。大家在现有管理者身上看不到晋升空间， 也无心提升专业能力。各方面因素导致银行各个序列的人才缺失，陷入目前的管理困境。 2、仅仅依靠资历条件，无法准确评价选拔人才。 银行在原先已经开展了对各个专业的人才选拔，希望对选出的核心人才进行激励，也希 望通过建立一套标准，让每个岗位的员工了解到自身需要掌握的知识技能，之后建立上升通 道。但是在实际操作中发现评价办法只能提炼出基本的资历条件，如学历、司龄、证书等， 而各个专业体系的知识技能难以评价，导致最后评价的结果不公平。有的领导提出可以通过 知识考试，但是在实际评价中，专业数量多，考试难度大，每评价一个人对银行都是极大的 成本。在经过一番评价工作后，最终选出的人才不能服众。例如某些员工学历高、资历好、 考试分数高，但是在实际工作中得罪客户、不能团结同事，或者无视银行纪律，如果将这样 的员工评价为高级人才，导致大家觉得评价不公平。 3、在评价结束后，没有和其他管理工作形成联动，导致效果不佳。 目前该银行已经有多项人力资源管理制度体系，包括薪酬激励、培训、绩效考核等，但 是一方面，由于评价结果不公平，导致无法对接薪酬、晋升、培训等机制，另一方面，由于 制度建设的时间不同，存在打补丁的问题，在建立制度体系的时候，往往是为了解决某个具 体问题，临时出台，后续不断修补，没有考虑到各个制度的联动问题。因此，大家认为银行 的评价仅仅是走过场，评价出来也没什么用，没有起到引导、激励效果。 【华恒智信解决方案】 华恒智信专家团队