组织结构设计案例精解.pptxVIP

主讲人：胡昌全

北大纵横管理咨询公司

组织结构设计案例精解

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•某国内大型企业集团组织管理模式

•某国内大型企业集团组织管理模式•某国外企业组织管理模式

•某国外企业组织管理模式

•某加工型上市企业组织结构设计精解

国内外企业组织模式分析

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•个人经验；

•直觉指挥；

•有形的体力劳动；

•理性管理；

•严格的规章制度；

•严厉的监督；

•重奖重罚；

•复杂的、无形的脑力劳动；

•理性与非理性管理有机结合；

•以人为本；

•共同价值观；

管理模式的发展阶段和使用对象

第一产业为主

第二产业为主

第三产业为主

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国内外企业管理风格

德国企业管理现状－助理制管理

美国企业管理现状－经理制管理

中国企业管理现状－秘书制管理

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组织结构设计的逻辑图

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企业生命周期

技术管理风格

企业目标

规模

企业文化

组织结构设计考虑的权变因素

组织设计

战略

•••••

••

协调一

人员

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根据岗位工作内

容，确定岗位的

任职资格，需要

的能力模型和素

质模型，形成岗

位说明书

根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织

管理体系

根据业务流程确

定岗位职责，进

行管理控制、信

息交流、分工协

作、综合协调等

方式设计

根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责

任、权力等

根据公司的战略

和业务特点，对

公司的组织结构

和组织管理进行

全面管理诊断

确定业务管理模

式，以价值链为

出发点，逐级分

解业务/工作流

程

组织结构设计的步骤

审计管理规范

优化业务流程

确定部门职责

确定岗位职责

组织结构诊断

配备人员

工作分析

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•组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。

•流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。

•流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。

组织管理的核心-岗位和流程的关系

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•流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。

•制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。

•流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。

组织管理的核心-流程和制度的关系

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•制度解决的是是与非的问题（能不能做）

•流程解决的是前与后的问题（操作过程）

•岗位解决的是职与责的问题（谁去做）

•工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）

•考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。

规范化管理的成功取决于执行力：

执行时应遵循“热炉”原理

触摸即烫，及时性；

谁触烫谁，对事不对人；

再触再烫，始终有效；

组织管理与执行力

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➢因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

➢整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

➢最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

➢规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规