龙湖地产研究报告.pptxVIP

龙湖地产研究报告;、龙湖总貌;增长阶梯;从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销俦收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列：2008年龙湖销俾收入达到115亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将超过180亿元。;从区域性公司向全国性公司的跨越;早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的可怕。宋卫平与吴亚军是狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同吋，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”

吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。;2006年万科集团二季度例会上，介绍到，屮质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。

2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走來，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。

现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。;通往项目的路，已有改变，还未明显;营造出超乎客户期望的生活环境!;有生命的园林，比建筑本身更能打动人!;精细化的绿化理念，

小尺度上注重植物层次的搭配!;入口外秩序化种棺雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感;通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户;烟灰缸和垃圾桶;管理的基本逻辑：

选择最合适自己的战略方向［=构建自己的核心能力体系（=通过运菅体系支撑核心能力的建设。;、龙湖战略;龙湖的战略;区域布局：帕尔迪扩张模式一立足重庆，布局全国;业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）;进一步扩展业态;区域聚焦，城市占比优于区域规模;商业物业成为关注点;、龙湖核心能力规划;几个品牌企业的特点;从战略到核心竞争力;最佳体验;最佳体验举措实例;效率提升;效率提升举措实例;商业增值;商业増值举措实例;两个核心能力示例

产品定位能力

客户服务能力;为客户在哪里拿

地？

土地属性评估;帕尔迪七步法;第一步：温馨牵手;第二步：喜结连理;第三步:亲密接触;第四步:恭迎乔迁;第五步:嘘寒问暖;第六步:承担责任;+1一路同行;+2四年之约;龙湖地产的物业;五、龙湖运营管理体系;运营架构;成木管理体系;A.投资决策及收益跟踪;布场明幼及疋位料钠部;收益跟踪;投资分析模型;投资评价指标;B.项目阶段成果;阶段成果管理意义;阶段成果管理体系;阶段成果管理流程;阶段成果管理制度

*各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PM?会议审核和集团0A审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）：

*各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PM?会议审核通过后才能提交集团审批；

*项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；

*地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；

*集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；;阶段成果管理模块;项目启动阶段

阶段起止：

中标通知书取得?方案设计任务书发出

所含子成果：;U，，砻?1mIm?lk、??ktIw?iif**，，：;C.运营决策;PMO及其相关概念定义;PMO架构;地区公司会议决策体系;运营会议体系;非运营会议体系;二个重要运营决策会;二个重要运营管理会;如何运营决策?;如何运营决策?;D.进度计划管理;计划管理常见问题

*缺乏计划意识

*缺乏系统性

*缺乏合理的分级计划层级