案例分析：中源公司的员工激励.docVIP

中源公司的员工鼓励

2006年元旦节后的第一天，中源公司的何总坐在办公桌前，查看2005年度的财务报表。2005年公司营业收入达5亿元，市场占有率为15％，公司正在步入一个高速开展的时期，照此情形开展，2006年公司的营业收入有可能到达7－8亿元，开展前景乐观。同时他也看到了一份由人事部门做的员工满意度年终调查表，调查表分为几个局部：员工对薪资福利的满意度、对个人职业生涯开展规划的满意度、对知识及各种资源可获得性的满意度等等。当看到最后的总结结果时，何总眉头紧锁。表上反映出，目前员工对职业生涯开展规划的满意度仅为15分〔总分100分〕，而与此相连的是公司内高得惊人的人才流失率——40％。何总意识到目前公司的人员鼓励措施仍不能解决由于晋升时机少而产生的员工流失的问题，这个问题如果不能妥善解决，将有更多的员工流失到竞争对手的公司里去，这将严重影响到公司未来的开展。

中源公司的开展历程

中源公司于1998年开业，是一家广告设计企业，公司最初只有13名员工，当时的条件非常艰苦，何总带头骑着自行车冒着酷暑在外东奔西走；整个公司只有一部长途，设在总经理办公室；全公司只有两个科室，而且没有一个有职务的员工，都是普通员工，工资也不高，仅1000元/月，养老保险、医疗保险、住房公积金都没有。公司的条件艰苦，但是当时的这些员工凭着一股创业的精神、凭着对行业开展的信心、凭着对何总工作能力和人格魅力的认可，都坚持了下来，度过了公司最艰苦的创业期，1999年，公司的营业收入到达了近2亿元。

职位升迁缺乏引发的员工流失问题

从2000年开始，公司进入了快速开展的轨道，营业收入以几何级数的速度递增。到2005年，年营业收入达5亿元，市场占有率为15％，公司的组织结构也从最初的两个科室开展到目前的12个部门，30个科室，公平的竞争机制、较大的开展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年轻有为的人才。公司目前共有员工620名，平均年龄30岁，80％以上的员工为本科学历。公司的开展为员工施展个人才华提供了一个良好的大舞台，几年时间里，公司涌现出一大批能力出众的员工。公司积极贯彻“竞争、鼓励、淘汰〞三大机制，不拘泥于传统企业中干部提拔的老框框，不管资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看着工作能力和工作绩效。公司成立以来，共提拔了科级以上干部80名，员工的薪资也提高了很多，依同样的学历、经历等条件远远高出市场平均水平。同行对中源公司也刮目相看，认为该公司管理水平高、管理机制好、员工素质强。

2004年年终，就在公司快速开展上升、外界对公司赞誉不绝的时候，公司在员工鼓励方面的问题浮出水面。2004年一年公司就有35％的员工跳槽到其他的竞争对手那里，究其原因，主要是因为公司的组织结构相对稳定，各个部门、科室的职务几乎已经没有空缺，员工已经没有什么开展空间。既然机遇与空间很小，工作热情怎能提高、工作质量又如何保障呢？许多员工开始有牢骚和怨气，工作没有以前那么积极主动。而广告设计业的竞争又如此剧烈和残酷，竞争对手正虎视眈眈地关注中源。当这一问题产生后，很多员工马上被竞争对手挖走了，吸引他们跳槽的条件就是会给他们提供良好的升迁时机。

公司新出台的人员鼓励措施

公司管理层在意识到这个问题后，会同人力资源部门出台了一系列人员鼓励措施，以减少公司人才的流失，提高员工的满意度。但是，公司的开展已经进入相对稳定的时期，各个部门的主管和经理人员也已经稳定下来，不可能总是有足够多的空余职位使表现好的员工得到晋升。

公司的管理层也认为员工鼓励是相当重要的环节。鼓励工作开展不好，员工很容易产生不公平的感觉，进而影响到其工作状态。公司充分认识到这一点后，就开始坚决贯彻公司的“竞争、鼓励、淘汰〞三大机制，在员工鼓励方面坚持公开、公平、公正的原则，逐步建立了一整套员工鼓励、员工开展制度，包括表彰、旅游、休假、培训、评优、嘉奖、加薪、干部提拔等诸多形式，在薪资、福利方面也已经远远超过市场平均水平。公司的管理层希望通过这一系列措施，补偿由于晋升时机少而带来的鼓励缺乏。

但是，事情的开展似乎还是不尽如人意，新措施的出台并没有降低公司的员工流失率。公司管理层也不明白，在这么好的条件下，在这么好的鼓励机制下，员工为什么还会对公司的鼓励工作不满意。

何总经理的看法

何总曾就公司出现的问题进行调查。在对问题进行了缜密的思考后，何总认为主要涉及以下几个方面。

员工对公司鼓励措施的认识

以最根本的鼓励因素——薪资来讲，公司给每位员工开出的薪资都是比拟优厚的，高于同业也高于市场，这是基于公司良好的开展给每位员工工作最实际的肯定。而员工对薪资的认识偏差在于：虽然大家薪资都比拟高，但也不满意，人人都在想如果我的工资比他的高一截我就满意了，哪怕只高一小局部。因此，员工很希望通过职位的升迁来提高自己薪资的档次，取得较高的个人