BPM物流管理及配送管理知识课件.pptxVIP

;;内? C;;?流?流1;例子;通;;;和;?商?商商;;o;;;模;离;式;1.1.2 物流与生产

1．生产系统的组成;?产?产保

系障

生

统产的的;展;1;1;;;合;物;?的?的（;者的使命;—;正当基地设在加里福尼亚州MountainView的公司已经发展成为36亿美元的经营规模时，它的管理部门已经注意到一条简单的公司戒律：你自己如果不干，其他人将干得更好。

从电路板组装到顾客支持，阳光公司通过雇佣其他人来干所有的活，能够把精力集中在他干得最好的事情上：设计微系统、编写软件和销售工作站。为了有助于保持那些核心功能的效率，阳光公司已经在几个独立的子公司之间进行拆分，准许每家子公司赚钱。首席执行官斯科特G．麦克尼里（ScottG．McNealy）说：“这是经营计算机业务的唯一办法。”的确，这似乎是诸如IBM公司和数字设备公司（DigitalEquipmentCorp.）之类的竞争对手所同意的话。; 也许，阳光公司最具象征意义的办法就表现在它如何处理其王冠宝石——Spare微处理器一事上。1987年，当阳光公司创建了Spare时，它还负担不起一家晶片工厂，于是，它许可TexasInstruments公司、Fujitsu公司、CyPressSemiconductor公司，以及其他公司相互竞争进行制造。今天，阳光公司已经能够负担得起制造自己的晶片，但是它仍然没有这么做。为什么？因为这样做，就需要花引亿美元购买大量的工程和

营销所需的东西。同样地，阳光公司通过把工作向外承包给诸如Solectron公司之类的制造商，避

免花费几百万美元去建造工厂和配置人员。虽然自1990年以来交付数量翻了一番，但阳光公司却将其制造劳动力削减了10％，仅为2000人。它让EastmanKodak公司、BellAtlanticBusinessSystems公司以及其他公司进行比赛，对它的机器进行维修。;结果是令人眼花缭乱的。阳光公司的

12000名雇员平均每人每年创出28万美元的销售额，在工作站市场中遥遥领先除SiliconGraPhic公司外的其他公

司，并使阳光公司插进了不同的联盟，例如IBM，该公司每个雇员的年产值为18．8万美元。MarvelsGoldman，Sachs＆Co．公司分析家约翰C．利弗森说：“它们几乎在每一个方面吹散了每一个人。”;???光公司的“别自己干”的方法已经悄然撤退。它与TexasInstruments公司一起开发的SuperSpare

微处理器是一年以后的事，利润下降了。但是后来，它召集了一支由阳光公司和TI公司的工程师、

采购人员和其他人员组成的特混部队，加快办事速度，获得了比计划提前几个月完成的Microsparc晶片。

然而，阳光公司的中庸之道究竟能够走多远仍不清楚，特别是当它正在向更复杂的计算机进军的时候。例如，因为外界承包商无法按阳光公司的要求来组装，近来阳光公司把一些电路板带回公司内部来组装。当然，在公司内部组装花费更多。但是，麦克尼里说，为了更快地把新模型搞出来，必须这么干。即使是在一种分散的计算机业务中，有时也会适用另一条原则：如果你想要把事情干好，那你就自己动手干。;?学?学1;?国?国1;?物?物1;?科?科1;?物?物;流的各;1;?2?2储;装卸搬;?4?41;通;物;结;;方案;;?要?要①;?的?的运;（理;库;储;?合?合消

理除

无

化效的搬;;物流信息系统的结构;