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企业流程的分类分级

分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮：胖、瘦)等。不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解，常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。

战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。

保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图(见图5—1)。

有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢?我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5—2)。

对于流程的细化分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别(见图5—3)，它们分别是：

一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，也称为“域”(6eld)，也往往是端到端的流程。

二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess)。

三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。

如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号)，也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册。

当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、

每个流程节点如何工作的手册和表单(见图5-4)。

有了感性直观的认识后，我们来探讨一份流程清单有什么作用：

第一，流程清单(又称为流程分类框架。流程框架体系)本质上说明了企业是如何创造价值的。流程清单和组织结构图不同，组织结构图是从纵向反映了企业各级机构的管理关系，而流程清单是从横向的角度反映了企业是如何创造价值的。

第二，给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向

组织结构图的最上部是公司一把手的职位，而流程总图中看不到公司的行政级别，突出客户、市场的导向。

第三，给企业提供一次发现业务盲点。业务冗余点的机会

通过流程分类分级来得到一份流程清单时，参与的人员会经常探讨不同的流程是否可以正常连接，避免流程各管一段、冗余或遗漏，如果探讨得深入，还可以发现公司价值链上的重大缺失、业务运营与管控方面的问题，继而探讨解决的途径。

第四，同步完成岗位名称的梳理，得到岗位花名册，岗位与所在流程的定义，继而方便对该岗位进行结合流程的考核

不少企业存在这样的问题：同样的工作流程、同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司。

第五，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构

经理人经常会在不同的层面探讨问题，如果一个营销事业部有3位副总监的话，这3个人对营销管理的认识不同，你认为有3个维度，他认为有5个层面，我强调有4个要素，这

样就很容易造成混乱。而流程清单可以清晰地列出“营销管理’这个域到底包括哪些“域过程”，将来在开会、工作交流时，可以把这个分类框架作为统一的工作语言、统一的思维结构。第六，提供了不同企业间流程借鉴的可能性

当两家企业尤其是不同行业企业进行交流沟通时，经常受限于具体产品、具体服务的不同，就像尿布和润滑油的区别。哪怕是相似的行业，也感觉像是苹果和橘子的差别。其实，管理是相通的，APQC在提出流程分类框架时就提到，优秀的流程框架具有规范性、完备性和独立性的特点，这就为流程的优化提供了参考的基础。常常有很多企业害怕在标杆比较中犯错误，因而止步不前。由于它们相信自身具有唯一的特性和限制，很难理解如何将自己的流程与其他不同组织的流程进行有意义的比较。而流程框架则提供了这样的可能性，特别是高水准、通用的公司流程框架模型，可以鼓励企业和组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。经验表明，标杆比较之所以能带来显著改进，其潜力常常来自于“跳出框框”的比较，恰恰是要去发现一些在行业内的典型范例那里找不到的经验和亮点。组织之间如何